Джонс Морган

Структурирование анализа - 14 мощных инструментов

Довольно часто так случается, что в повседневной и профессиональной жизни мы принимаем не самые лучшие решения, которые только удаляют нас от достижения цели. Как правило, к этому приводят системные ошибки в мышлении, которые довольно сложно отследить. Морган Джонс, бывший аналитик ЦРУ, систематизировал многолетние знания о ловушках мышления, заставляющих нас ошибаться. В этой книге он рассказывает о мощных, практичных и подтвердивших свою эффективность подходах к анализу проблем любого типа.

На русском языке публикуется впервые.

v 1.0 – создание fb2 – (MCat78)

Джонс Морган

Структурирование анализа - 14 мощных инструментов

Morgan D. Jones

The Thinker’s Toolkit

Fourteen Powerful Techniques for Problem Solving

Издано с разрешения The Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC, и литературного агентства Synopsis

This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

Введение

Все мы регулярно делаем неправильные выводы, основываясь на неверном анализе фактов. Ошибки могут быть незначительными – скажем, покупка к завтраку хлопьев не того бренда, – но могут быть и серьезными, к примеру инвестирование миллиона долларов в убыточное предприятие. Иногда ошибки можно оправдать недостатком информации или образования, но чаще всего они объясняются спецификой работы нашего разума: он часто сбивает нас с толку, подталкивая к ложным выводам или неверному пониманию событий и обстоятельств, в силу чего и анализ этих событий оказывается неверным. И случается, что ошибка обходится нам очень дорого, даже стоит жизни.

Но мы вовсе не обязаны покорно принимать сложившийся порядок вещей. Узнавая о ловушках и препятствиях, которые расставляет нам разум и которые не дают нам провести качественный анализ, и осваивая приемы и инструменты их преодоления, мы получаем шанс на победу. И эти победы могут оказываться важнейшим фактором для принятия серьезного решения, от которого зависит наше личное счастье, профессиональный успех, даже сама жизнь. Необходимые навыки и приемы мы обсудим на страницах этой книги: все это способы организации, или структурирования, анализа проблем.

В этой книге я объясню, что такое структурирование анализа; определю и опишу ментальные ловушки, которые отвлекают нас от проведения качественного анализа; объясню, как структурирование анализа ситуации позволяет преодолеть негативное влияние наших естественных особенностей мышления. Я опишу 14 несложных приемов структурирования информации, а также предложу упражнения, с помощью которых можно начать все эти приемы осваивать.

Так что же такое структурирование анализа? Слово «анализ» означает деление на отдельные элементы, вследствие чего комплексные многофакторные задачи распадаются на более простые составляющие.

В любой библиотеке найдется масса материалов, описывающих подобный подход. Мне лично особенно нравится тот, который еще в 1901 году предложил английский философ Бертран Рассел в своей классической работе «Принципы математики»: в области интерпретации языка философских теорий решение – это аналитический метод, предполагающий дробление текста до тех пор, пока теория не проявится либо как набор осмысленных утверждений, либо как полная бессмыслица. Рассел считал, что при таком подходе многие философские «проблемы» вообще перестают существовать. Его книга изменила традиционный английский подход к философии: «аналитический подход» стал единственным уважаемым методом.

Структурирование анализа означает отделение друг от друга элементов проблемы неким организованным способом. Пример такого структурирования – правило записи чисел, которое все мы освоили в начальной школе, когда изучали деление. И до сих пор многие из нас при необходимости разделить в уме одно число на другое представляют себе именно эту форму записи. Другой знакомый нам способ структурирования – налоговая декларация, с помощью которой удается превратить страшную процедуру расчета налогов в набор хоть и сложных, но понятных шагов. В общем, мы довольно часто используем подобные инструменты и приемы.

Наши стандартные подходы к анализу проблем годятся примерно для 90 % ситуаций. Но в оставшихся 10 %, когда проблема оказывается серьезной и сложной, эти привычные подходы вряд ли дадут хороший результат. Всем хочется принимать взвешенные, эффективные решения и в профессиональной, и в личной жизни, но это оказывается нелегко, когда мы сталкиваемся с комплексными и многофакторными проблемами. В условиях стремительного ритма жизни у нас часто нет ни времени, ни терпения на спокойный поиск оптимального решения. Необходимость «немедленно разобраться» с проблемой заставляет нас хвататься за любое решение, дающее хотя бы временное облегчение. Находясь под таким давлением, сложно решить, а уж тем более до конца понять проблему. Поэтому мы соглашаемся на частичное решение, которое можем хоть как-то обосновать и которое не совсем уж неверно, – и считаем, что это лучшее, на что мы способны в сложившихся обстоятельствах.

Мы соглашаемся на частичное решение потому, что наш разум просто не способен переварить всю информацию и справиться со всеми хитросплетениями фактов, составляющих проблему. Поэтому мы начинаем упрощать, перескакивать с одной задачи на другую, задерживая внимание лишь ненадолго и только на тех элементах, которые сами в состоянии понять и описать и для которых можем оценить ценность и вероятность. После этого мы, вполне довольные собой, отмахиваемся от всех прочих элементов проблемы, разобраться с которыми не удалось и оценить вероятность и ценность которых мы не в состоянии.

Чтобы успешно решать проблемы – и те, что касаются лишь нас самих, и те, что затрагивают целые государства, – нужно научиться замечать и прекращать неконструктивное поведение разума и обязательно анализировать все многообразие альтернативных решений. Нам важно преодолеть естественное стремление разума избежать анализа вариантов. Неспособность провести полноценную оценку и сравнение альтернатив – самая распространенная причина, по которой анализ оказывается неверным или неполным.

Другими словами, мы должны воздерживаться от скоропалительных выводов и мыслить шире – а это одна из самых сложных для человека вещей. Поэтому любые приемы, которые могут помочь сохранить восприимчивость, будут очень кстати. И нет ничего удивительного в том, что все предлагаемые в этой книге приемы будут давать именно такой эффект: заставлять нас рассматривать все варианты и не спешить с выводами. Должен сказать, что структурирование анализа и есть самый быстрый и надежный путь к умению находить и оценивать все достойные рассмотрения альтернативы.

Не путайте анализ и структурирование: это не одно и то же. Структурирование по отношению к анализу – примерно то же, что инженерные чертежи для постройки дома. Взялись бы вы строить дом без чертежей? Можно, конечно, но сами понимаете, чем это все может закончиться. Строительство дома, да и чего угодно вообще, без плана – затея, мягко скажем, сомнительная. И если мы сравниваем структурирование с чертежом, то приемы структурирования – как плотницкие инструменты: не просто компоненты определенной системы анализа, а целый набор техник, которые можно использовать и по отдельности, и в сочетании, в зависимости от сути проблемы. И для разных проблем требуются разные инструменты.

Структурирование можно сравнить и с картой, без которой не обойтись в путешествии. Структура (то есть карта) показывает, что путь начинается с вполне конкретной точки, но потом дорога ветвится и может приводить нас в разные места. И вот то, где закончится ваше путешествие, по какому из возможных путей вы будете двигаться, определяется не самой картой, а анализом и тем, какие шаги вы предпринимаете во время путешествия.

Бертран Рассел говорил, что организованное отделение элементов проблемы друг от друга позволяет оценить, имеют ли эти элементы смысл. Но что еще дает нам структурирование? Ответ таков: структурирование дает все, без чего не обойтись в ходе эффективной работы с проблемой и собственно принятия решений[1].

Во-первых, структурирование помогает понять суть комплексных проблем. Большинство проблем и задач, даже те, которые кажутся нам относительно простыми, на самом деле слишком сложны и включают слишком много компонентов, чтобы анализировать их вообще без помощи какой бы то ни было структуры. Я использую структурирование, даже когда собираю пазл: вначале группирую кусочки по цвету или фактуре, скажем, все голубые, изображающие небо, кладу вместе. Потом я эти кусочки делю на подгруппы, по форме. Так мой разум получает возможность выбирать наиболее подходящие из этих подгрупп, отбрасывая сразу массу вариантов. Если бы я не группировал кусочки пазла, мне приходилось бы постоянно просматривать все множество не использованных еще элементов в поисках тех, которые могут подойти. А ведь большинство из нас именно так и подходит к решению проблем! Мы берем всю проблему целиком (как пазл), со всеми ее сложными аспектами (всеми кусочками, из которых наш пазл должен сложиться), и пытаемся разом ее заглотить и переварить. А структурирование позволяет «есть слона по частям».

Во-вторых, структурирование позволяет сравнивать элементы между собой. То есть можно рассматривать не тарелку супа, а все ингредиенты по отдельности. Так мы выясняем, какие факторы и взаимосвязи критически важны и для анализа, и для тех, кто будет использовать его результаты.

В-третьих, благодаря структурированию мы можем фокусироваться. Вообще разум и так склонен фокусироваться на чем-нибудь. Так уж он устроен – и будет делать это в любом случае, хотим мы того или нет. Поэтому лучше нам быть с ним заодно, чем против него, и таким образом контролировать его деятельность. В противном случае он сам решит, на чем и когда фокусироваться, и с большой вероятностью направит нас по ложному пути.

В-четвертых, структурирование помогает сосредоточиться на каждом из элементов по очереди, что в сравнении с хаотичным инстинктивным подходом, предполагающим работу сразу со всеми элементами, определенно более системный, тщательный, продуктивный метод.

В-пятых, ведя анализ в рамках рациональной системной модели, мы с помощью аналитических приемов берем под контроль подсознательную часть разума, преодолеваем особенности мышления, ведущие к ошибкам в анализе.

В-шестых, все представленные в этой книге методы структурирования предполагают визуализацию работы, то есть представление элементов определенным образом на бумаге, доске или экране. Почему так важно визуализировать и рассмотреть все элементы? Когда мозг видит слова, цифры или описания проблемы, он глубже вовлекается в анализ, и случаются настоящие озарения. Действительно, если все элементы проблемы находятся перед глазами, мы обнаруживаем взаимосвязи, которых точно не заметили бы, если бы просто думали о проблеме. «Лучше один раз увидеть, что сто раз услышать» – подключайте визуальные способности мозга!

И последнее: структурирование позволяет подключать интуицию – загадочную способность чувствовать и понимать – для поиска альтернативных решений, но в структурированной среде, под контролем сознания. Это еще одна причина, по которой так важна визуализация: сознанию проще фокусироваться и контролировать ход анализа. Нам важно, образно говоря, заставить интуицию выйти на свет, где мы могли бы разобраться с тем, что она нам предлагает, и одновременно уберечь себя от разнообразных ментальных ловушек, о которых мы подробно поговорим в главе 1.

Применение в ходе анализа структуры помогает в работе, а иногда бывает и просто необходимо. При этом эффективность процесса выработки решения и анализа проблемы зависит даже не от того, как мы структурируем анализ, а от качества мыслительного процесса, и для этого нужно задействовать разум. В этом-то и помогает структурирование: оно не заменяет мыслительный процесс, а стимулирует его, делает более глубоким. При правильном и творческом применении приемы структурирования могут серьезно усиливать нашу способность анализировать, понимать, решать проблемы, принимать обоснованные решения и быть уверенными в том, что они правильные.

Методам, о которых пойдет речь в этой книге, нигде не учат в таком вот практическом разрезе. Эта книга не о теории – я расскажу вам о приемах, которые на самом деле работают. Думаю, вы удивитесь тому, как здорово они помогают разобрать проблему на элементы и начать анализ, – и будете недоумевать, что никто не рассказал вам о них раньше. Я и сам изумлялся не меньше: мне было 49, когда я их освоил. Я убежден: если вы внимательно прочтете эту книгу, выполните упражнения и начнете применять эти приемы, то не только приобретете целый арсенал мощных инструментов, но – что я считаю наиболее ценным – научитесь подходить к решению проблем совершенно по-новому.

Часть 1. Почему мы отклоняемся от курса?

Глава 1

Размышления о процессе мышления

– Следующая тема, которую нам нужно обсудить, – расширение автопарка и приобретение пятого грузовика, – объявил Том Дарфилд, президент компании Family Frozen Foods. Трое руководителей компании, собравшихся за столом, приготовились внимательно слушать и обсуждать. – Когда Марти несколько месяцев назад выступил с этим предложением, никто из нас его не поддержал, – продолжил Дарфилд. – Но мне кажется, что сейчас пора вернуться к этой теме: мы видим, что продажи растут, и, по всей вероятности, рост этот сохранится.

Все посмотрели на Мартина Блумфилда, который руководил продажами и доставкой всего ассортимента выпускаемых компанией замороженных мясных продуктов и полуфабрикатов.

– Я понимаю, – начал Мартин, откашливаясь, – я уже надоел вам с этим предложением, но согласитесь, что четыре грузовика уже не справляются с нашими оборотами. Когда мы говорили об этом в прошлый раз, мы уже еле успевали сделать доставки. Тогда вы решили, что добавлять еще один грузовик рано: решили подождать и посмотреть, как пойдут продажи. Ну, теперь мы видим, что продажи стремительно растут.

– Согласен, – ответил Дарфилд, выступавший сейчас и в роли руководителя, и в роли человека, ответственного за финальное решение. – Пора нам еще раз обсудить предложение Марти.

– Тут дело не просто в росте продаж, – вмешалась Дороти Пеллман, руководитель административного отдела, в чьем ведении были бюджетирование, финансы, работа с персоналом. Она внимательно посмотрела на Дарфилда и добавила: – Марти предлагает купить восьмиосный грузовик. Мы с Беном считаем, что нам гораздо лучше подойдет стандартный небольшой фургон.

Бен Агмейер, который руководил производством и упаковкой, наклонился вперед и пристально посмотрел на Блумфилда:

– Ты по-прежнему настаиваешь на покупке фуры?

– Было бы недальновидно поступить иначе, – ответил тот. – С учетом нынешних прогнозов продаж через год мы будем рады, что купили большую фуру.

– Ты о каких прогнозах? – уточнил Бен.

– Которые были сделаны в прошлом месяце.

– Этот прогноз неверный. Мы же еще неделю назад договорились, что в нем не учтены сезонные колебания, – ответил Агмейер.

– Черт возьми, да конечно учтены! – не согласился Блумфилд. – Дотти сама это вчера подтвердила.

Агмейер бросил недовольный взгляд на Пеллман:

– Это когда было?

– Да, Бен, он прав, – ответила она, пожав плечами, но явно не желая поддержать предложение Блумфидла. – Я все пересчитала на основе самых последних данных по рынку. Все указывает на то, что в регионах интерес потребителей к нашей продукции растет. Даже если не делать дополнительной рекламы, мы сохраним рост продаж.

– Ты этому веришь, Том?

– Конечно, Бен. Продавцы тоже это подтверждают.

– Тогда почему же мы не хотим купить большой грузовик? – спросил Блумфилд.

Пеллман покачала головой.

– Найти надежного и опытного водителя на небольшой фургон будет гораздо проще.

– Это точно, – поддержал ее Дарфилд, наклоняя голову в сторону Блумфилда.

– Помните, что было три года назад? – спросил Агмейер. – Как мы мучились с водителями той большой фуры? Они ее ненавидели: она же неповоротливая, как танк.

– Они уволились из-за маленькой зарплаты, а не из-за машины, – не согласился Блумфилд. – А теперь мы можем предложить рыночную зарплату. Кроме того, фурами новых моделей гораздо проще управлять.

– Да не может быть просто управлять восьмиосным грузовиком, Марти, – не выдержала Пеллман.

– А ты откуда знаешь? Ты грузовик не водила.

– Главная проблема – загрузка мощности. Как часто мы сможем полностью загружать эту новую фуру? Или хотя бы наполовину? – продолжал Агмейер. – Мы с Дотти считаем, что для большинства доставок фургон будет гораздо удобнее, а в тех случаях, когда его объема недостаточно, мы сделаем сверхурочные рейсы.

– А еще фургон эффективнее с точки зрения пробега, – добавила Пеллман, – и обслуживать его проще. То есть в целом он надежнее.

– Да, Марти, это верно, – согласился Дарфилд.

Марти показалось, что коллеги загнали его в угол:

– Но вы забываете об экономии! На одном большом грузовике можно увезти втрое или даже вчетверо больше, чем в фургоне. А еще есть имидж компании: мелкие фургоны ассоциируются с небольшим бизнесом, а большегрузные фуры с нашими логотипами будут формировать у потребителя образ крупной компании. Наша репутация укрепится, и на продажах это скажется позитивно.

– Может, и так, – ответила Пеллман, – но ты представляешь, сколько стоит фура? Она втрое дороже фургона.

– Это тоже важно, Марти, – сказал Дарфилд.

– Именно, – поддержал Агмейер. – Самое важное – прибыль. И потом, как двое наших главных конкурентов подошли к увеличению автопарка? Стали закупать небольшие фургоны!

– Действительно. – Дарфилд даже не задал вопрос, а подтвердил слова Агмейера.

– Но у них совсем другая ситуация, – возразил Блумфилд.

– Мы все работаем на одном и том же рынке, Марти, – сказал Дарфилд. – У Дотти и Бена сильные аргументы, и нам нужно переходить к другим вопросам. Думаю, будем покупать фургон.

Так они и сделали. Продажи продолжали расти, через полгода стало очевидно, что мощности автопарка снова не хватает, и компании пришлось покупать еще один автомобиль. Блумфилд был прав: нужно было сразу покупать большую фуру.

Почему руководство компании приняло неверное решение? В какой момент обсуждение предложения – или проблемы – пошло не в ту сторону? Что можно было сделать иначе? Как нужно было подойти к обсуждению и выработке решения?

Приведенный выше диалог типичен для бизнес-совещаний и профессиональных дискуссий. В ходе обсуждения, то есть анализа проблемы, собравшиеся перескакивают с одной темы на другую, доказывают свою точку зрения и спорят с коллегами, стоящими на другой позиции. Очевидно, что самые разнообразные факторы влияют на процесс обсуждения и нередко затрудняют объективный анализ: выдвигая предложения, собеседники часто исходят из разного понимания ситуации, используют неодинаковые и конфликтующие аналитические инструменты. Кроме того, у них разные навыки ведения обсуждений и переговоров, они испытывают разные эмоции, находятся на разных уровнях иерархии; кто-то из собеседников может стремиться доминировать и контролировать обсуждение. В итоге участникам обсуждения начинает казаться, что ситуация все больше запутывается, а время потеряно, начинаются язвительные замечания – и как следует проанализировать ситуацию не удается, что приводит к неоптимальным решениям.

Существуют учебные программы, посвященные тому, как вести совещания и как эффективно принимать решения в группе. Обучение действительно помогает повысить качество совместной работы, но главное, что позволит преодолеть неэффективность групповых совещаний и в компании Family Frozen Foods, и вообще в любой схожей ситуации, – это структура. Я имею в виду модель, помогающую сфокусировать обсуждение на ключевых аспектах и не отклоняться от главного, чтобы каждый элемент и фактор общей проблемы был проанализирован независимо от других – системно и достаточно глубоко.

Почему же в ходе дискуссий типа той, что имела место в Family Frozen Foods, так важна структура? Ответ связан с тем не вполне приятным фактом, что, столкнувшись с серьезной проблемой, мы оказываемся неспособными провести качественный анализ и анализируем лишь те факты, которыми располагаем, а в отношении тех, о которых знаем мало, делаем необоснованные предположения. Потом мы формулируем решение – и надеемся (совсем как руководство Family Frozen Foods), что таким образом проблема будет решена. А если решить проблему не удается, мы повторяем тот же процесс, пока либо не решим проблему, либо не смиримся с ее существованием. То есть мы идем знакомым путем проб и ошибок. Человеку вообще свойственно в процессе решения проблем действовать хаотично, мириться лишь с частичным успехом, быстро примиряться с неудачами и снова и снова надеяться на удачу.

И разве не логично ожидать, что при всех выдающихся результатах, которых человечество достигло за последние две сотни лет в самых разнообразных областях, мы должны были бы найти новые подходы к анализу актуальных проблем? Ведь мы столько всего знаем теперь о процессах обучения и познания и гораздо лучше понимаем, как работает мозг. Мы создали компьютеры с невероятными вычислительными возможностями, которые помогают собирать, хранить и обрабатывать информацию со скоростью, которая еще лет десять назад казалась невероятной, – и даже обеспечили их повсеместную доступность. Современному человечеству известно об окружающем мире больше, чем любым поколениям наших предков. Так в чем же дело? Чем объяснить то, что мы до сих пор не отыскали новых подходов к анализу фактов и ситуаций? Отчего же мы не разработали новаторских аналитических инструментов? Почему не освоили более эффективные подходы к анализу? Почему?

Вообще-то открытия были сделаны, новые методы найдены, эффективные приемы описаны. Мощные, практичные, подтвердившие свою эффективность подходы к анализу проблем любого типа существуют. Все дело в том, что их старательно держат в секрете. И хотя в некоторых узкопрофессиональных областях эти знания используются регулярно и с большим успехом, широкого применения они не получили.

Вы спросите: «Если эти приемы настолько эффективны, причем их эффективность доказана, почему же они не нашли широкого применения?»

Тому есть две причины. Одну можно считать серьезной и вполне уважительной, другую нет. Начну со второй.

Аналитическим подходам не учат в школе

Вообще-то это не совсем так: в образовательных заведениях учат разным аналитическим приемам, но не во всех. В университетах и иногда в старшей школе об этих приемах рассказывают как о почти эзотерическом знании, актуальном лишь в некоторых узких сферах деятельности. Стандартной частью учебной программы они не стали. Поэтому относительно немного выпускников и еще меньше школьников знают об этих приемах и их безграничном потенциале при решении разнообразных проблем.

Я утверждаю это, исходя не только из статистических данных, но и из собственного опыта. Мой коллега с моей помощью обучал в течение четырех семестров этим приемам студентов в Высшей школе дипломатической службы Джорджтаунского университета. И только двое из 48 учащихся хотя бы что-то слышали о некоторых из подобных приемов раньше – и никто из них не был знаком со всеми этими техниками. Я часто спрашиваю людей, знаком ли им тот или иной прием, и редко кто вообще понимает, о чем речь. Если вам моя статистика кажется сомнительной, проведите собственный опрос: поинтересуйтесь у приятеля, супруга, знакомых, обучали ли их в старшей школе или университете аналитическим приемам, о которых вы узнаете из этой книги. И можете мне даже не рассказывать о результатах: я точно знаю, что вам в большинстве случаев ответят.

А почему в учебных заведениях этому не учат? Почему эти знания не стали частью учебных программ? Почему всех без исключения студентов и школьников, независимо от специализации, не учат этим подходам к решению проблем? Ответ на эти вопросы – вторая причина, по которой эти приемы не получили широкого применения.

Люди предпочитают избегать аналитических моделей

Когда я предлагаю показать, как можно подойти к анализу проблемы структурированно, мне отвечают: «Прости, я страшно занят», или «Да нет, спасибо, мы такими штучками не пользуемся», или «Очень интересно, но больно мудрено», или даже «Я с такими хитроумными методами не справлюсь».

Отказ настолько искренен, что мне лично представляется скорее рефлекторным, чем обдуманным. А что может вызывать такую вот спонтанную негативную реакцию? Ведь мои визави с этими приемами не знакомы, а значит, не могут логически оценить их преимуществ и не имеют никаких данных для формулирования взвешенного суждения. Напрашивается вывод, что их реакция исключительно интуитивная, то есть рождается в подсознании. А почему подсознание так быстро формирует негативную реакцию? Да потому что структурный подход к анализу ситуации радикально противоречит логике работы человеческого разума.

Человек разумный решает проблемы

Природа наделила людей способностью решать проблемы. Появившись на Земле, наши далекие предки оказались в довольно сложной ситуации: любой хищник на короткой дистанции был способен бегать гораздо быстрее них – а на длинную дистанцию хищники и не бегают. Но нам удалось выжить, и не за счет физических способностей, а благодаря интеллекту. Именно с развитием мозга у человека появился шанс справиться с угрозами. И дело не в размере или весе мозга, а в том, как человек стал использовать мозг для решения проблем и задач, главной из которых было выживание. Способность к решению проблем позволила нашим предкам не только выжить, но и со временем занять доминирующее положение на планете. Современное человеческое общество, в котором есть и самоуправление, и правовые учреждения, и врачи, и общественные услуги, и образовательные учреждения, и постоянно появляющиеся все новые бытовые удобства, и новые и все более хитрые технологии, – однозначное подтверждение нашей фантастической способности решать возникающие проблемы.

Большинству из нас удается вполне неплохо анализировать возникающие проблемы и находить решения. Мы по праву гордимся этими способностями – по крайней мере нам нравится думать, что тут есть чем гордиться. На самом же деле мы оказываемся неспособными справиться с возникшей проблемой или задачей гораздо чаще, чем сами это осознаем или готовы в этом признаться. На пути к триумфу человеческой мысли мы прошли через массу неудач и провалов, которые нередко отбрасывали нас на десятилетия назад. Каждый успешный шаг вперед сопровождался неудачами, потому что наиболее практичным и эффективным подходом к решению проблем мы привыкли считать метод проб и ошибок. Некоторые изобретения находят путь к потребителю – но еще больше попыток оказываются провальными. Новые бизнесы открываются и достигают успеха – но есть и другие истории, закончившиеся банкротством. Некоторые бизнес-решения приносят компаниям серьезные деньги – но обязательно есть и убыточные. На какую бы сферу деятельности мы ни посмотрели, от маркетинга или управления до создания семьи, успеху чаще всего предшествуют неудачи. Иногда провал можно считать результатом банального невезения, но чаще всего неудача – следствие ошибочных решений, основанных на неверном подходе к анализу ситуации.

Несовершенство человеческой логики

Как ни печально это признавать, но в том, что касается навыков решения проблем, наш разум не всегда оказывается эффективным. Так уж он устроен.

Психолог Мортон Хант с своей книге The Universe Within, посвященной «удивительной загадке человеческого разума», прекрасно, на мой взгляд, описал наш стандартный подход к решению любой проблемы: «интеллектуальная возня». Разумеется, если мы найдем способ структурировать анализ, разуму будет гораздо сложнее продолжать эту возню. И именно поэтому подсознание всячески противостоит попыткам структурировать его деятельность. Уборщицы терпеть не могут мыть окна; нетренированный человеческий разум отказывается подчиниться структуре.

Тем не менее предложение структурировать процесс анализа ситуации кажется вполне разумным – так зачем же мы с ходу от этого отказываемся? Это нерациональность поведения или откровенная паранойя? Ни то ни другое. По мнению профессора Томаса Джиловича, которое он сформулировал в своей блестящей работе How We Know What Isn’t So, люди становятся жертвами «ложной рациональности», возникающей вследствие протекающих в человеческом разуме инстинктивных, неосознаваемых процессов.

За последние десятилетия когнитивистике удалось обнаружить, что мы, сами того не осознавая, становимся жертвами инстинктивно присущих нам особенностей мышления, которые препятствуют ведению творческого, объективного, всестороннего и точного анализа. Эти свойства связаны с бессознательной частью разума.

Все мы исходим из того, что наш рассудок, наше «я», каким-то образом отделен от бессознательного и что отношения между этими двумя зонами схожи с отношениями командира и подчиненного. Исследования же опровергают подобный взгляд. Вот что пишет Ричард Рестак в книге The Brain Has a Mind of Its Own.

• Принимая решение, мы думаем, что действуем свободно и выбираем из всего многообразия возможных вариантов. Результаты недавних исследований показывают, что это ощущение свободы есть иллюзия, возникающая в силу того, как организована работа человеческого мозга.

• Давайте представим, как вы принимаете совсем несложное решение, скажем о том, стоит ли прочесть эту книгу. Вы быстро читаете название, потом начинаете листать страницы, пробегая глазами несколько абзацев тут и там, и в какой-то момент принимаете решение продолжать чтение. А потом внимательно начинаете с первого абзаца.

• Было принято считать, что в мозге при этом происходит следующий процесс:

1) вы принимаете осознанное решение прочесть книгу;

2) это решение заставляет ваш мозг предпринять соответствующие действия;

3) мозг подает сигнал рукам, те прекращают листать страницы, а глаза получают приказ начать читать и т. д.

• В последнее время исследователи приходят к выводу, что в реальности в мозге происходит совершенно иной процесс. Еще до того, как вы принимаете осознанное решение начать читать, в мозге наблюдается пока не объясненный, но вполне заметный всплеск активности. Отслеживая электрические флуктуации в мозге, внешний наблюдатель может предсказать ваши дальнейшие шаги примерно за треть секунды до того, как вы сами поймете, что решили действовать.

Нет сомнений, что подсознание управляет значительной частью всех осознанных размышлений и действий. Удивительный пример приводит Дэвид Кан в книге The Codebreakers[2]. Рассуждая о работе дешифровщиков во время Второй мировой войны, он пишет, что эта работа требовала обработки невероятных объемов текста и не менее масштабных статистических расчетов. На это расходовалась огромная масса нервной энергии. Один немецкий криптоаналитик вспоминал: «Для работы над расшифровкой кода требовались концентрация усилий и способность войти в своего рода транс. Осознанных усилий было недостаточно. Решение часто возникало будто из подсознания».

В итоге мы снова и снова, причем сами того не замечая, совершаем одни и те же ошибки.

• Как правило, мы начинаем анализ проблемы с формулировки вывода, то есть с того, чем аналитический процесс должен заканчиваться. (Именно это и произошло на совещании руководства Family Frozen Foods. Дарфилд начал обсуждение с решения – то есть вывода – о том, что для решения проблемы с доставкой необходимо расширение автопарка.)

• Как правило, наш анализ сфокусирован на решении, которому мы интуитивно отдаем предпочтение, в силу чего другим вариантам уделяется заметно меньше внимания. (На совещании альтернативные решения проблемы, возникшей перед компанией Family Frozen Foods, даже не обсуждались. Да и само обсуждение автомобилей фактически превратилось в сравнение всего двух вариантов; другие варианты не рассматривались.)

• Неудивительно, что решение, к которому мы интуитивно склоняемся, чаще всего оказывается первым же вариантом, который нас устраивает. Экономисты называют такой подход «принципом разумной достаточности» (то есть одновременно и удовлетворительное, и достаточное решение). Этот термин предложил еще в 1955 году Герберт Саймон[3], когда рассуждал о том, что руководители чаще всего останавливаются на решении, которое на текущий момент кажется приемлемым, и не стремятся с помощью строгого рационального похода найти оптимальное.

• Мы склонны путать обсуждение/размышления о проблеме и собственно ее анализ, хотя в реальности это совершенно разные вещи. Обсуждать и размышлять – все равно что крутить педали на велотренажере: сил потратите много, но с места не сдвинетесь.

• Бывает, что, оказавшись в незнакомой местности, путешественник так увлекается разглядыванием окрестностей, что сбивается с пути. Так же и мы часто фокусируем внимание на содержании (факты, утверждения, выводы), а не на процессе анализа. Процесс нам не интересен и не особо понятен.

• Большинство практически ничего не знают о том, как структурировать анализ ситуации или задачи. Если попробовать задать вопрос, какова была структура анализа той или иной проблемы, то большинство даже не поймут, о чем речь. Слово «структурирование» вообще не входит в их активный словарь в ситуациях, когда речь идет об анализе проблемы.

Возможно, разница между двумя подходами – интуитивным и структурированным – станет понятнее, если вы рассмотрите табл. 1.1.

Таблица 1.1

При инстинктивном подходе разум чаще всего не занимается сравнением альтернатив: вместо этого человек останавливается на первом же удовлетворительном варианте. Но тогда и результат принятых решений оказывается неоптимальным и менее эффективным, чем мог бы быть при структурированном подходе.

Если же анализ ведется в соответствии со структурой, разум остается открытым, и человек рассматривает все элементы решения или проблемы, причем подходит к этому систематически и делает это достаточно глубоко, чтобы сравнить и оценить имеющиеся варианты. Почти всегда результат оказывается более серьезным и эффективным, чем при интуитивном подходе.

Каковы же эти инстинктивные особенности мышления, которые обусловливают все эти ошибки?

Противоречивые склонности

Особенностей сознания, обуславливающих возникновение подобных ошибок, так много, что поговорить обо всех в рамках этой книги невозможно. Поэтому я сосредоточусь на семи (о них детально говорится в книгах Ханта и Джиловича, а также в другой литературе по когнитивистике), которые, по моему мнению, оказывают наиболее негативное влияние на нашу способность к анализу и решению проблем.

1. Практически любая наша мысль и любое решение имеют эмоциональную составляющую

Возможно, наибольшее влияние на наше мышление оказывают эмоции. Без сомнений, человек – существо эмоциональное. Иногда, как пишет Дэниел Гоулман в книге Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ[4], эмоция оказывается настолько сильной, что подавляет нашу способность мыслить логически. Разумеется, это нам всем давно известно. Еще 300 лет назад Александр Поуп[5] писал, что «разум строит, а страсть разрушает». Тем не менее влияние эмоций, даже самых неуловимых, на мышление серьезно недооценено, что неверно. В 1995 году в Times вышла статья, в которой Нэнси Гибб, главный редактор журнала, сказала о книге Гоулмана: «В момент любой соматической реакции, будь то интуитивные опасения или головокружение от восторга, эмоции помогают нам ограничить спектр возможных вариантов выбора».

Идея понятна: принимая важное решение, необходимо следить за собственными эмоциями. Если мы испытываем сильные эмоции, принятие решений лучше отложить до тех пор, пока мы не сможем рассуждать логически. И разумеется, именно в те моменты, когда нас разрывают эмоции, но отложить принятие решения совершенно невозможно, мы и совершаем самые серьезные ошибки в оценке ситуации. И даже самое простое структурирование процесса анализа может существенно помочь в таких ситуациях.

2. Стремление подсознания к упрощению влияет на наше рациональное мышление

Все мы склонны считать, что если осознанно сфокусировать внимание на проблеме, то удастся мобилизовать все умственные способности и полностью проконтролировать все, что происходит в мозге. К сожалению, это совсем не так. По большей части все, что происходит в мозге, связано со стремлением к упрощению и с уловками нашего подсознания, которых мы даже не замечаем и не можем осознанно контролировать. Эти процессы, сравнимые с компьютерными подпрограммами, представляющими собой части большой программы, непрерывно реализуются и во время нашего бодрствования, и, насколько нам известно, во время сна. Как правило, мы даже не знаем об их существовании, пока не пробуем восстановить всю цепочку мыслей и реакций, требующихся, скажем, чтобы быстро поймать в шутку брошенную кем-то в нашу сторону электрическую лампочку. «Лови!» – слышим мы и, даже не успев подумать, совершаем нужное движение и не даем лампочке упасть и расколоться. Психологи называют такое действие рефлекторным. Его можно назвать и подпрограммой, или способом срезать углы, то есть упростить процесс принятия решения.

Представьте, какая длинная цепочка, состоящая из первичного восприятия, ассоциаций, узнавания, координации движений и реакции, реализуется в мозге, чтобы активизировались нужные мышцы предплечья, кисти, пальцев и рука оказалась точно в том положении, которое позволит аккуратно поймать лампочку и не раздавить ее. За долю секунды мозг выдает все эти команды, причем, что особенно важно, в нужной последовательности – а мы этого не осознаем и в общем-то в этом не участвуем. Разуму это удается благодаря способности извлекать из памяти усвоенные нами в течение жизни команды, позволяющие поймать объект, причем той рукой, которая у нас лучше развита. Разумеется, мозгу не требуется принимать отдельные решения в отношении каждого шага из этой последовательности, прежде чем посылать сигнал в мышцы, иначе лампочка давно раскололась бы, а вы бы все еще координировали руки и ноги. Мозг просто извлекает из памяти всю последовательность команд, давно уже нам привычную, и реализует ее.

Аналогичные процессы происходят в мозге, и когда мы анализируем проблему. Сложная система нейронных сетей согласованно реагирует на каждый раздражитель: образ, звук, любую информацию. Как пишет Лоренс Шайнберг в книге Memories of Amnesia, «…имя показалось знакомым – как будто кто-то позвонил в звонок. Причем во все звонки сразу. Вот этим мозг и удивляет: реакция всегда комплексная, отзываются сразу все звонки». То есть любой раздражитель вызывает целый набор незаметных реакций, которые влияют на наши мысли. К примеру, мы слышим, что кто-то говорит, что сел на диету. Мы тут же классифицируем этого человека, даем ему оценку в соответствии со сложившимися у нас стереотипами в отношении диет. Подобные шаблонные представления – следствие неосознанной реакция разума на информацию: мы в этот момент не принимаем никакого решения – мозг делает это автоматически. Вот эта связка, или своего рода упрощение, благодаря наличию нейронных связей постоянно реализуется в мозге и влияет на наше восприятие этого человека.

Стремление подсознания к упрощению на основе шаблонных представлений проявляется во многом: в предрассудках, личных склонностях, поспешных выводах, озарениях и интуиции. Приведу два примера.

Ваш супруг или хороший приятель предлагает обсудить, куда поехать в отпуск. После недолгих размышлений (подпрограммы уже вовсю реализуются) вы предлагаете хайкинг[6] в горах Вермонта. Супруг или приятель предлагает два других варианта, но ни один вам не нравится (подпрограммы активизируются). А вот ваша собственная идея увлекает вас все больше (подпрограммы!), и вы находите все новые аргументы в ее пользу. Еще пара минут – и начинается серьезный спор.

Ваш подчиненный сообщает вам о возникшей проблеме. Вы моментально понимаете, в чем дело (подпрограммы заработали), откуда эта проблема взялась (подпрограммы!) и как ее решить. Вы уверенно инструктируете подчиненного в отношении необходимых шагов. Спустя десять дней предложенный вами план не приносит нужного результата, проблема только усугубляется, подчиненный начинает всерьез сомневаться в вашей компетентности, и в целом ваш авторитет оказывается серьезно подорван.

Все эти хитрости реализуются на уровне подсознания, поэтому мы чаще всего и не догадываемся, что их используем, и не можем их осознанно контролировать. Мы оказываемся полностью во власти этих процессов и чаще всего от этого выигрываем. Например, если я скажу «контроль за хранением оружия», вам вряд ли придется серьезно напрягаться, чтобы понять контекст, задаваемый этой фразой: в сознании тут же появятся соответствующие образы, мысли и чувства в отношении этого неоднозначного вопроса. Вы не принимаете решения о том, чтобы вспомнить эти мысли и пережить эти чувства, – ваше подсознание, так сказать, срезает углы, упрощая себе работу, и на основе шаблонных представлений активизирует разные участки мозга, устанавливает тысячи, а то и миллионы связей, восстанавливает и обрабатывает воспоминания и пережитые эмоции и делает все это доступным для вашего сознания.

Эти хитрости – основа того, что мы зовем интуицией и что вообще-то – еще одно название подсознания. Тот факт, что мы, люди, склонны придавать такое значение интуиции, перестает удивлять, если осознать, что именно интуиция и есть механизм, позволивший человеку в ходе эволюции превратиться в доминирующий и наиболее разумный вид на планете. Без этих бесконечных интуитивных догадок мы наверняка вымерли бы много тысячелетий назад. Альберт Эйнштейн сказал: «Подлинной ценностью является именно интуиция». Я наткнулся на эту цитату в книге Филипа Голдберга The Intuitive Edge: Understanding and Developing Intuition. Голдберг объясняет, что интуиция – разум, замкнутый на себе и использующий результаты процессов, протекающих вне зоны сознательного. Он замечает также, что интуицией нельзя управлять, на нее невозможно влиять. Мы можем лишь быть готовыми к ее проявлениям.

Предположим, я вас спрошу: «Кто был двадцать вторым президентом Соединенных Штатов?» Вы закроете глаза, поднесете руку к лицу: «Дайте-ка подумать минуту». Подумать минуту? Да вы не думаете, вы ждете! Почти как если бы вы говорили по телефону и звонок перешел бы в режим ожидания: в какой-то момент подсознание, срезая углы, доберется до глубин памяти и вернется на линию. А из памяти оно добудет и имя, и образ, и всю историю Гровера Кливленда, информация о котором, как считает современная наука, рассредоточена по всему мозгу. Если же подсознание не сможет добраться до этой информации, вы не вспомните, кто был двадцать вторым президентом США. Вот так все просто – и одновременно совсем непросто.

Благодаря умению упрощать и добираться до информации люди становятся экспертами в своем деле. Предложите описание симптомов выпускнику медицинского института и попросите его поставить диагноз и назначить лечение. А потом опишите те же симптомы врачу с двадцатилетним стажем в этой области. Выпускник предложит диагноз и лечение минут через 15, опытному доктору на это понадобится 15 секунд. Дело в том, что разум врача сможет быстро добыть накопленную в мозге информацию, а у начинающего доктора эти короткие связи еще не сформировались.

Невозможно «научить» разум работать: у него свои способы, и такие вот быстрые пути к информации – одни из важнейших. Осознанно контролировать использование этих путей мы не можем. И заставить разум отказаться от их использования тоже не можем – как не в наших силах, скажем, заставить желудок прекратить переваривать съеденную нами еду. А уж куда эти короткие пути заводят наши размышления, заранее сказать невозможно.

3. Мы склонны видеть окружающий нас мир через призму шаблонов

Человеческий разум инстинктивно воспринимает мир через призму шаблонов, узнавание которых происходит на основе прошлого опыта. Вот мы видим лицо – это шаблон. Разум начинает искать соответствующее воспоминание (звонок), находит (знакомый шаблон), а потом передает нашему сознанию имя и прочую информацию, связанную с этим шаблоном. Этот процесс не сознательный. Мы не принимаем решения вспомнить имя, соответствующее этому лицу, – оно просто возникает в голове, как бы само собой. Всю работу проделывает подсознание.

Мы замечаем знакомые шаблоны и в ситуациях. Скажем, внезапно погас свет. Нас это не пугает – мы зажигаем свечу и ждем, когда устранят аварию и дадут электричество. А откуда мы знаем, что электричество рано или поздно появится? Потому что мы уже сталкивались с подобными ситуациями, нам знаком этот шаблон. Или, к примеру, мы смотрим трансляцию футбольного матча и видим, как судья делает знак рукой. Мы знаем, что означает этот сигнал: нам приходилось видеть его раньше.

Мы замечаем закономерности и в последовательности событий. Мы знаем, во сколько нужно бросить письма в почтовый ящик, поскольку почтальон приходит в одно и то же время. Мы видим, что на дороге скопилось много машин, потом наблюдаем, как мимо проезжают «скорая помощь» и полицейская машина, и делам вывод, что впереди авария, из-за которой и образовалась пробка. Мы приходим домой, но супруг не встречает нас улыбкой и поцелуем – значит, случилось нечто, вследствие чего привычная последовательность событий нарушена. Так как наш мозг – идеальный механизм распознавания разнообразных шаблонов, нам достаточно увидеть лишь часть какого-то шаблона, чтобы вспомнить его целиком. И это вспоминание, то есть извлечение из памяти, происходит подсознательно.

Благодаря такой способности мы можем действовать с максимальной эффективностью – но она же часто заставляет нас слишком поспешно хвататься за шаблон, показавшийся знакомым, и делать неверные заключения.

Надо признать, что шаблоны и правда могут быть крайне навязчивыми. К примеру, вы видите последовательность чисел 40, 50, 60. Признайтесь, вам так и хочется предположить, что далее в последовательности будет 70? Если бы разум сохранял полную объективность, он бы не имел предпочтений в отношении следующего в этой цепочке числа. Но разум вовсе не объективен: он видит шаблон и начинает действовать, исходя из него, не замечая больше никаких альтернатив. Мы можем, конечно, усилием воли заставить себя рассмотреть и другие варианты продолжения предложенной цепочки чисел, но 70 все же останется предпочтительным вариантом.

К сожалению, разум нередко воспринимает случайные событий как взаимосвязанные, стараясь разглядеть шаблон или закономерность даже там, где ее нет. Что вы видите на рис. 1.1? Неправильный шестиугольник? Круг? А вообще это всего лишь шесть никак не связанных точек, расставленных в пространстве случайным порядком, – но подсознание считывает совсем иное: точки объединяются в шаблон, и мы начинаем их рассматривать как единое целое. Подсознание инстинктивно и машинально заполняет пространство между точками и передает полученный результат нашему сознанию. Это невозможно остановить: так мы устроены.

Рис. 1.1

Один из одиозных примеров ошибочного применения шаблона – первоначальная реакция публики на нападение на Нэнси Керриган перед началом чемпионата США по фигурному катанию в январе 1994 года. В нескольких газетах моментально вышли материалы о том, какой опасности подвергаются профессиональные спортсмены со стороны психически неуравновешенных фанатов. Но довольно быстро выяснилось, что нападавший не был ни фанатом, ни неуравновешенным человеком: его нанял бывший муж главной соперницы Керриган. А авторы статей просто поторопились с выводами, так как опирались на неверный шаблон.

Особенно неприятно, что всякий раз, когда мы хотим увидеть тот или иной шаблон, ожидаем его увидеть или привыкли наблюдать в определенных ситуациях именно его, мы не только додумываем недостающие элементы, но можем игнорировать или изменять доступную нам информацию, которая кажется не соответствующей знакомому или предпочтительному шаблону.

Мы узнаем, что коллега, с которым у нас за долгие годы работы сложились доверительные отношения, обвиняется в сексуальном домогательстве к детям. Но мы не можем в это поверить. Мы не хотим верить. Это наверняка ошибка.

Историк Уолтер Лорд в книге Day of Infamy об атаке Японии на Перл-Харбор приводит прекрасный пример:

Жители Оаху[7] наблюдали и самолеты без опознавательных знаков, и падающие бомбы, и дым – но не могли поверить собственным глазам: «Да это просто военные хитрят или еще что-нибудь в этом роде». Версий было множество – и ни одна не отражала истины, в которую невозможно было поверить.

Человек крайне склонен ошибаться при выборе шаблона. Кстати, это одна из причин, по которой шутки и анекдоты кажутся нам смешными. Вот, например:

Человек проходит мимо дома и видит, что на крыльце стоит ребенок и пытается дотянуться до звонка. Тянется изо всех сил, но позвонить никак не удается. Человек бросается на помощь: «Дай-ка я тебе помогу», – и звонит в дверь. «Спасибо, мистер. А теперь бежим!»

Эта история кажется нам смешной именно потому, что в самом начале рассказа наш разум моментально выстраивает шаблон: добрый взрослый помогает милому дитяти. И вдруг оказывается, что мы обманулись и не угадали шаблон.

Излишняя склонность к стереотипам – это и проявление шаблонности представления и восприятия: сходство событий или объектов устанавливается на основе лишь их поверхностных свойств, исходя из воспринимаемого сходства, и обоим явлениям приписываются одни и те же качества. Вся наша жизнь основана на стереотипах, которые определяют значительное число повседневных поступков. Такое восприятие – основополагающее свойство разума.

Очевидно, что именно шаблонность представления и восприятия определяет расовые, этнические и все прочие формы ханжества. Скажем, я недоволен работой одной из юридических контор. И вот я знакомлюсь с кем-то и задаю вопрос, где работает мой собеседник; оказывается, как раз в той самой конторе. И моментально, за тысячную долю секунды, прежде чем я успеваю рассудить логически, мой разум оказывается под влиянием моего же негативного мнения об этой фирме, и у меня формируется отрицательное впечатление и о моем новом знакомом тоже. Самое неприятное в том, что мне придется теперь предпринимать осознанные усилия, чтобы преодолеть это первое впечатление и оценить человека по его истинным достоинствам. То есть, как я уже говорил, наш разум – не всегда наш лучший друг.

Журналисты телеканала АВС Prime Time Live провели феноменальный эксперимент, демонстрирующий скрытую мощь шаблонности восприятия. В документальном фильме, показанном на канале 9 июля 1994 года, были представлены результаты эксперимента, подтвердившие, что в большинстве компаний решения о найме сотрудников принимаются на основе жестких стереотипов. В ходе эксперимента соискатель на вакантную должность (профессиональный актер) играл роль двух разных людей: вначале молодого мужчины чуть за 20, а потом более взрослого, загримированного и одетого так, чтобы его можно было принять за пятидесятилетнего. Во многих случаях, несмотря на то что более старший соискатель обладал гораздо большим опытом, актуальным для рассматриваемой должности, предложение о работе получал более молодой кандидат. И даже когда тем участникам эксперимента, которые проводили интервью, сообщили, что они говорили с одним и тем же человеком, двое из них продолжали настаивать на том, что выбрали молодого соискателя совершенно объективно и без учета его возраста. Однако собеседование снималось скрытой камерой, и после просмотра видео стало понятно, что проводившие интервью сотрудники с первых же минут негативно реагировали на возраст второго кандидата.

Этот эксперимент демонстрирует сразу две особенности, связанные со склонностью нашего разума опираться на знакомые шаблоны: мы обнаруживаем шаблон практически моментально и при этом, будучи хозяевами собственного разума, даже не осознаем шаблонности поведения и восприятия. Отказ участников эксперимента признать, что они приняли необъективное решение, подтверждает нашу неготовность признать, что мы не управляем подсознанием и чаще всего не контролируем его. Нам нравится думать, что мы хозяева собственного разума, но эксперимент АВС однозначно подтверждает обратное.

Еще одно проявление склонности к шаблонности – постоянный поиск причинно-следственных связей. В связи с этим Мортон Хант в книге The Universe Within пишет, что мы настолько часто и легко принимаем события, следующие одно за другим, за причину и следствие, что даже не видим в этом ничего необычного. Похоже, мы весь мир воспринимаем как набор причин и следствий, а разницу между тем и другим осознаем лишь на уровне инстинкта. Этот факт подтверждается массой экспериментов, даже с участием младенцев. Мы непременно стремимся узнать причину того, что произошло, происходит или произойдет, и разобраться с тем, каков был, будет или есть результат этого события. Антрополог Стивен Джей Гуд пишет: «Люди – особи, склонные к причинно-следственному мышлению. Мы стремимся найти причину и смысл в каждом событии… мы убеждены, что все происходящее должно соответствовать некой логике, иметь смысл и, в случае крайней формы проявления такой убежденности, способствовать общему благу».

Это неосознанное стремление хоть и помогает нам взаимодействовать с окружающей реальностью, но может препятствовать осознанию и анализу проблем – ведь часто мы стремимся увидеть причину и следствие там, где их вовсе нет.

Однажды утром, проснувшись, человек обнаруживает прямо посреди своей большой кровати с водным матрасом лужу. Он вытаскивает матрас на улицу и доливает в него воды, чтобы найти течь. Но громадный матрас, да еще и до отказа наполненный водой, сложно удержать – и он скатывается по траве прямо в колючие кусты, в результате чего оказывается пробитым сразу в нескольких местах. Расстроенный, герой истории выбрасывает матрас и покупает новую кровать с обычным матрасом. А на следующее утро вновь просыпается посреди лужи. Оказывается, что вода течет с потолка, из соседской ванной. Эта история – типичный пример ложного понимания причины и следствия. И подобное случается очень часто.

Маги и волшебники развлекают публику – а точнее, обманывают разум зрителей – благодаря умелому использованию нашего ошибочного восприятия причинно-следственных связей. Меня всегда изумляет реакция зрителей на стандартные фокусы: они удивлены, потрясены и даже не задумываются над тем, что очередная иллюзия ничем не отличается от того, что мы наблюдаем каждый день. Вы не поверите, сколько раз за день мы, наблюдая за событиями, видим в них шаблоны, которых там на самом деле нет. Именно такие ошибки восприятия и позволяют мошенникам выманивать из людей серьезные суммы денег, хотя при трезвом анализе все эти фокусы оказываются настолько очевидными, что сами жертвы недоумевают, почему так легко поддались на обман.

И еще пример: заметив, что в период сильных снегопадов розничные продажи заметно снижаются, менеджер делает предположение, что они обязательно вырастут до прежнего уровня, как только погода наладится. Возможно, и вырастут – но ему стоит обдумать и другие возможные объяснения колебаний объема продаж, чтобы не делать умозаключений на основе ложно понятых причинно-следственных связей. Но станет ли он анализировать другие варианты? Скорее всего, нет. Подсознательно он принял решение, исходя из предположения о наличии причинно-следственной связи между погодой и спадом продаж.

4. Мы склонны опираться на предубеждения и ложные предположения

Предубеждения, то есть подсознательная вера, задающая тон нашего поведения и определяющая наши реакции, – тема не новая. Еще в XVIII веке Иммануил Кант рассуждал о том, что наше сознание не просто пассивно постигает мир, не стремясь его объяснить, но всегда воспринимает мир с определенной точки зрения… в контексте определенных предубеждений.

Мы действуем так почти всегда. К примеру, когда мы входим в темную комнату (и задействуем шаблон «темная комната»), то инстинктивно начинаем шарить по стене в поисках выключателя. Нами руководит давно сложившееся подсознательное убеждение (предубеждение), что, нажав на выключатель, мы зажжем свет. Мы в этом уверены, потому что сталкивались уже с причинно-следственным шаблоном «чтобы включить свет, жми на выключатель». Вся глубина ошибочности предубеждения открывается нам, когда мы жмем на выключатель – а свет не зажигается. Вот это удивительно: наше предубеждение только что серьезно пошатнулось, и внезапно мы осознаем, что в своем поведении руководствовались именно предубеждением. Так же мы реагируем, когда поворачиваем кран, а вода не течет: мы-то считали, что причинно-следственная связь всегда гарантирует один и тот же результат, и ошиблись. Я буду искать выключатель, пока не осознаю, что в результате этого действия свет теперь не загорается. И тогда начнет действовать другое предубеждение: видимо, лампочка перегорела, поэтому включать ее бесполезно. И я продолжу руководствоваться этим новым предубеждением и заменю лампочку – а потом вернусь к прежнему убеждению.

Механизм, обеспечивающий ускоренное формирование и активацию предубеждения, как и в случае других особенностей мышления, инстинктивен и находится вне нашего контроля. Формирование предубеждения – неосознанный процесс, мы вообще никакой роли в этом процессе не играем. Разум делает это за нас, а мы об этом даже не знаем и никакого осознанного вклада в этот процесс не совершаем. Поэтому, хотим мы того или нет, у каждого из нас обязательно формируется определенный набор предубеждений, которые определяют все наши мысли и действия. Так устроено сознание.

Предубеждения – это вообще-то хорошее дело, хоть у этого понятия и есть негативная коннотация. И без них, как и без прочих особенностей нашего сознания, нам пришлось бы плохо. Именно благодаря сформировавшимся предубеждениям мы легко повторяем привычные действия, не обдумывая и не принимая заново тех решений, которые обусловили необходимость этих действий раньше. То есть предубеждение – приобретенный рефлекс. Я склонен (у меня сформировался рефлекс) держать клюшку для гольфа определенным образом, потому что всегда держу ее именно так. Я бреюсь каждый день именно так, как уже привык это делать. Я сегодня сварил кофе точно так же, как вчера.

По большей части наши привычки, а также предположения, на которых они основываются[8], довольно точно соответствуют реальности, причем чем мы старше, тем точнее это соответствие. Это подтверждается, к примеру, тем фактом, что водители более старшего возраста реже попадают в аварии, чем более молодые водители, хотя у молодых скорость реакции должна быть выше. Дело в том, что чем старше водитель, тем в большем количестве опасных ситуаций он побывал (шаблоны), лучше знает, что происходит в результате тех или иных действий (причинно-следственные связи); у опытных водителей формируются рефлексы и привычки, защищающие их от аварий. Говоря коротко, рефлексы и привычки в большинстве случаев помогают нам выбирать оптимальную линию поведения и делать правильные выводы, причем все быстрее и быстрее. Именно благодаря привычкам человек становится умнее и сообразительнее. Без них мы вели бы себя бестолково.

Хотя привычки и рефлексы позволяют нам молниеносно обрабатывать новую информацию за счет упрощения и использования шаблонов, скорость этих процессов и тот факт, что они реализуются в подсознании, то есть не контролируются сознанием, приводят к тому, что наши предубеждения постоянно подкрепляются и мы не видим ситуацию объективно и правдиво. Ниже, в пункте 6, я расскажу о причинах этого явления: мы склонны придавать большее значение той новой информации, которая соответствует сформировавшимся у нас предубеждениям, и тем самым обеспечиваем положительное подкрепление этих предубеждений – а новую информацию, не соответствующую сложившимся предубеждениям, мы игнорируем, чем еще больше способствуем укреплению сложившихся предубеждений. Новая и неоднозначная информация либо принимается нами к сведению как соответствующая нашим предубеждениям, либо отвергается в силу несоответствия и неактуальности. В этом смысле предубеждения играют роль своего рода вирусов и незаметно для нас уничтожают объективную истину.

Скрытые предубеждения – основные движущие силы аналитического процесса. Они активизируются, как только мы сталкиваемся с проблемой. Они заложены в нашем сознании и продолжают скрытую деятельность, даже когда проблема решена. Говоря «скрытую», я не имею в виду, что эта деятельность непременно имеет для нас негативные последствия: как я уже говорил, именно предубеждения, привычки и рефлексы позволяют нам действовать с максимальной эффективностью. Но, как и другие инстинктивные особенности сознания, они могут сбивать нас с верного курса. Поскольку человек, как правило, не может ни идентифицировать, ни оценить, ни – боже упаси – изменить набор скрытых предубеждений и привычек, они начинают влиять на наше восприятие проблемы и управлять нами. Более того, предубеждения часто скрыты от нашего сознания, и мы даже не подозреваем ни об их существовании, ни об их влиянии, позитивном или негативном, на наш анализ ситуации, выводы и решения.

Отличная иллюстрация того, как предубеждения влияют на восприятие реальности – сложившееся у большинства понимание роли сперматозоидов. На протяжении нескольких десятилетий биологи считали, что сперма – это скопление эдаких бесстрашных воинов, прокладывающих себе путь к неподвижной пассивной яйцеклетке, которая способна лишь терпеливо ждать, когда атака завершится победой. Еще в июне 1992 года Дэвид Фридман в статье, опубликованной в журнале Discover, развеял этот миф. Вообще-то сперматозоиды как раз стремятся скрыться от яйцеклетки, но та их удерживает, пока не поглотит одного из них. Но и в популярной литературе, и в учебниках, и даже в медицинских журналах до сих пор пишут о рыцарях-сперматозоидах и ждущей спасителя деве-яйцеклетке.

Получается, что еще в начале карьеры у многих биологов сложилось предубеждение относительно поведения сперматозоида и они остаются в плену этого предубеждения.

Исследователи Университета Джонса Хопкинса на протяжении трех лет после того, как стало очевидно, что сперматозоид стремится избежать яйцеклетки, а та использует химические процессы и старается его удержать, объясняли поведение сперматозоида активным стремлением «проникнуть» в яйцеклетку.

Исследователи Университета Висконсина, описывая первый контакт спермы и яйцеклетки морского ежа, писали о том, что молекулы белка спермы, стремительно слепляясь, образуют нити, которые тянутся до яйцеклетки. Но, вместо того чтобы описывать обычный процесс присоединения молекул и формирования нитей, они пишут о том, как эти нити «выстреливают и захватывают» яйцеклетку.

Один исследователь Института молекулярной биологии Роша обнаружил, что у мыши молекулярная структура оболочки яйцеклетки имеет структуру, совпадающую со структурой сперматозоида, благодаря чему две клетки более эффективно удерживаются вместе, как замок и подходящий к нему ключ. И конечно же, он сравнил выступающую структуру яйцеклетки с замочной скважиной, а захватывающий механизм сперматозоида – с ключом.

И только когда истина наконец-то пробивается через нашу слепую самоуверенность, заставляя осознать ошибки в собственных рассуждениях, мы начинаем замечать и переосмысливать собственные предубеждения. Возможно, не все белые жители южных штатов расисты? И не все итальянцы состоят в мафии? И демонстрация насилия по телевизору не оказывает негативного влияния на состояние общества?

Основная опасность, связанная с предубеждениями, заключается в том, что они искусственно ограничивают наше мышление. Причем особое коварство связано с тем, что мы-то этих ограничений и не осознаем – продолжаем заниматься своими делами, решаем проблемы, уверенные, что мыслим свободно. На самом же деле наше мышление жестко сковано предубеждениями, почти как египетская мумия своими просмоленными бинтами.

Управляющая магазином замечает, что из кассы пропали деньги, – но быстро отбрасывает мысль, что взять их мог Гленн, кассир. Если бы даже он и был замешан в пропаже денег, то только по ошибке. Она моментально (быстрее, чем успела бы произнести имя президента Линкольна) принимает решение: «Конечно, он не мог украсть деньги. Он же кристально честный человек». А потом включаются другие особенности мышления и заканчивают то, что начато подсознанием и его стремлением все упростить и найти кратчайший путь к решению. Убедив себя в том, что Гленн не может быть вором, управляющая продолжает отстаивать эту точку зрения перед теми, кто не так хорошо знаком с кассиром и кому, как известным своим здравомыслием жителям штата Миссури, нужно еще доказать, что кассир так же трудолюбив и честен, как славный президент Линкольн. Управляющая не слушает ничьих доводов, считая собственную оценку благонадежности кассира достаточно обоснованной. А оценка сформировалась, конечно же, на базе предубеждения, что кассир честен. И если окажется, что он все же нечист на руку, вся ее логическая конструкция рухнет, как карточный домик.

Еще одно неоднозначное явление, которое часто связывают с известной фразой Александра Поупа о том, что «недоученный хуже неученого»: чем глубже мы погружаемся в изучаемый предмет, тем в большей степени предубеждения начинают влиять на наше понимание этого предмета. Очевидно, что это может сильно искажать анализ проблемы или ситуации. Прямо сейчас нечто подобное имеет место в связи с вашим пониманием термина «структурный анализ». Чем больше вы узнаете о предмете, тем более четкое мнение у вас должно складываться. Но, говоря «четкое», я делаю серьезное допущение, поскольку невозможно предугадать, как именно ваши предубеждения могут исказить ваше понимание только что прочитанного.

Оцените вероятность наступления смерти в следующих обстоятельствах, расставив предложенные ситуации по порядку, от наиболее рискованных к наименее рискованным.

Для женщины во время родов.

Для человека любого пола в возрасте от 35 до 44 лет.

От отравления асбестом в школе.

Для любого человека по любой причине.

От удара молнии.

Для полицейского при исполнении обязанностей.

В авиакатастрофе.

В таблице 1.2 приводится фактическая вероятность наступления смерти в каждой из предложенных ситуаций.

Таблица 1.2

Источник: Роберт Самуэльсон. The Triumph of the Psycho-Fact // The Washington Post. 1994. 4 May. С. А25.

Насколько точной оказалась ваша оценка? Переоценили ли вы риск наступления смерти в одной из предложенных ситуаций? Если это так, то причиной мог стать еще один вид предубеждения, препятствующий объективному анализу проблемы. Он называется эффектом яркости восприятия. Информация воспринимается как более яркая, если получена либо в результате травматического опыта, либо недавно, вследствие чего сохраняет более глубокий отпечаток в памяти. Яркая информация запоминается лучше, чем абстрактная и нейтральная, в силу чего и оказывает большее влияние на наш мыслительный процесс. Причем это влияние может быть гораздо более серьезным, чем информация того заслуживает.

Сгорел дом, власти подозревают, что виной всему ребенок, игравший со спичками. Если вы в детстве сами устроили в доме пожар, образ ребенка со спичками навсегда остается для вас ярким и личным. Поэтому в нынешнюю гипотезу властей вы поверите скорее, чем тот, у кого не было вашего опыта. Ваша объективность восприятия такой ситуации серьезно снижена.

Эффект яркости восприятия формируется помимо нашей воли – это врожденное свойство человеческого мозга. Так устроен наш разум. Так работает сознание.

Предубеждения так быстро и серьезно искажают наше восприятие потому, что мы не привыкли оценивать, насколько логичен каждый новый фрагмент информации, – в противном случае мы не могли бы свободно размышлять. Чтобы сохранить работоспособность, наше сознание использует ускоренный метод на основе шаблонов: новая информация обрабатывается так же, как и схожая с ней старая; мы делаем те же выводы, переживаем те же ощущения, предпринимаем те же действия. То есть сознание действует на основе аналогий, а не логики.

В книге The Universe Within, в части под названием A Flunking Grade in Logic for the World’s Only Logical Animal, Мортон Хант пишет:

Большинство людей не владеют даже азами логики… Мы не просто демонстрируем некомпетентность (в области логических рассуждений) – мы намеренно и умело действуем против логики. Когда дедукция приводит нас к выводу, который нам не нравится, мы легко изменяем его, основываясь на неактуальной информации и софизмах, причем еще и гордимся этим.

(Тут нельзя не вспомнить упорное нежелание двоих участников эксперимента АВС признать, что в ходе собеседований они дискриминировали кандидатов по возрастному признаку.)

Джереми Кемпбелл, вашингтонский корреспондент газеты London Standard, окончивший Оксфорд, в своей книге о человеческом сознании The Improbable Machine соглашается с выводом Ханта:

Исследования в области когнитивной психологии показывают, что мы поступаем логично лишь в самом поверхностном смысле слова; при более глубоком анализе становится очевидно, что мы нелогичны и опираемся на массу предрассудков… Когда умных людей просят решить несложную задачу, для которой требуется логика на уровне школы, они чаще всего ведут себя как полные болваны… Если мы хотим постичь принципы работы сознания, начинать нужно точно не с логики. В человеческом мозге вообще нет зоны, отвечающей за логичное поведение.

Отличная иллюстрация абсолютной нелогичности поведения большинства из нас – стремление многих купить лотерейный билет накануне розыгрыша. Понятно ведь, что вероятность выигрыша гораздо меньше вероятности того, что в прямо в вашу кровать ударит молния, причем дважды за ночь. Но люди объясняют свое поведение самыми разнообразными и одинаково глупыми доводами вроде «Кто-то же выиграет – почему не я?» или даже «У меня не меньше шансов, чем у любого другого участника».

Хант пишет: «Несмотря на неоднозначность (нашего аналогового подхода к решению проблем), за прошедшие тысячелетия он, похоже, стал наиболее привычным… причем благодаря тому, что в целом успешен: да, мы совершаем ошибки, но ими можно пренебречь, ведь этот подход позволяет нам выжить». Любители логического подхода нередко смотрят на людей, склонных к такому вот аналоговому мышлению, свысока, но, как показывает Хант, без мышления с помощью аналогий мы бы не выжили.

Выше я рассуждал о том, как ведет себя человек, оказавшийся в темной комнате. Чтобы прийти к решению протянуть руку и нажать на выключатель, мне не требуется пошаговых логических размышлений. Сознание, проведя аналогию между текущей ситуацией и прошлым опытом, извлекает воспоминание о прошлых успешных действиях, а потом одним скачком (то есть найдя кратчайший путь) преодолевает сложную логическую цепочку и заставляет меня нажать на выключатель. Именно так устроен основной способ интерпретации происходящих вокруг нас событий и взаимодействия с физическим миром: каждую новую ситуацию мы объясняем, опираясь на прежний опыт, то есть делаем умозаключения на основе сходства нового и старого.

Одно из таких умозаключений, которое нам приходится делать достаточно часто, связано с решением о том, что логично и что нет. Если нас спросят: «Как высоко может взлететь жираф?» – мы тут же отнесем этот вопрос к категории «нелогичных». Нам даже не придется размышлять: мы это просто знаем. Но откуда? Исходя из имеющихся знаний, можно предположить, что сознание сравнивает новую информацию о жирафе, содержащуюся в вопросе, с тем, что мы уже знаем об этом животном. И получается, что новая информация не только не совпадает с прежней, но и полностью ей противоречит – и тогда сознание делает вывод, что новая информация просто бессмысленна. Это, конечно, совсем не похоже на формирование умозаключения с помощью логики или рационального рассуждения. Принципы формальной логики требуют следующей цепочки умозаключений:

Жираф – это животное.

Летать способны только животные, имеющие крылья.

У жирафа крыльев нет.

Жираф не способен летать.

Очевидно, что человеческий разум не использует строгих силлогизмов. Мы все это знаем – ведь мы неплохо осознаем, как именно думаем. Каждый, кто имел несчастье изучать формальную логику, согласится, что силлогизмы и дедуктивный подход – неестественные для человеческого разума конструкции и кажутся не менее абсурдными, чем трехногая курица в военных ботинках. Размышлять в форме силлогизмов странно, неудобно, сложно: даже самый острый ум теряется перед ними.

Так как у человеческих особей давно уже развился огромный по сравнению с размерами тела мозг, обладающий гигантскими способностями, некоторые люди наверняка экспериментировали с разнообразными походами к логическому мышлению. Роденовский «Мыслитель», как мне кажется, олицетворяет образ нашего давнего предка, сидящего на пороге пещеры, опустив голову и оперев подбородок на руку, и с помощью силлогизмов пытающегося объяснить природу сущего. (Не смейтесь!) Если человек на ранних этапах развития и пытался освоить и применить логические походы к мышлению, то в ходе эволюции эти попытки быстро прекратились – ведь они не просто не приносили пользы, но даже оказывались опасными.

Представим себе первобытных людей, А и В, идущих вдвоем по саванне. День клонится к закату, солнце опускается за горизонт. Воздух становится прохладнее и суше. Вдруг наша парочка замечает, как в высокой траве мелькнула тень. Человек А останавливается и пытается с помощью логики понять, кто бы это мог быть. Газель? Буйвол? Шимпанзе? Может быть, дикий кабан? Или лев? А человек В просто бросается наутек и прячется на дереве или в пещере. Человек А начал анализировать ситуацию с точки зрения формальной логики, чтобы решить, какие шаги стоит предпринять, и оказался, как выразились бы нынешние дарвинисты-менеджеры по работе с персоналом, «отсеянным». Человек В, который применил, как говорят современные когнитивные психологи, «правдоподобное рассуждение», выжил и может и дальше продолжать рассуждать. Со временем на Земле остались именно люди типа В.

Что такое правдоподобное рассуждение? «Правдоподобное» – значит «на первый взгляд верное». Используя правдоподобные недедуктивные рассуждения (называемые еще естественным рассуждением) и опираясь на сходство между нынешней ситуацией и прошлым опытом, мы приходим к умозаключению, которое с большой вероятностью верно. Это и есть мышление на основе аналогов или шаблонов! Исходя из замеченных сходств мы делаем вывод, что ситуации скорее всего идентичны. Вот первобытный человек В замечает чью-то тень в траве и вспоминает, что такое уже бывало раньше и в траве оказывался лев. Он делает вполне разумный вывод, что в нынешней ситуации лучше скорее уносить ноги.

Как пишет Мортон Хант, «естественное (правдоподобное) рассуждение часто дает результат, даже если нарушает законы логики. Но какими же тогда законами управляется такой ход рассуждений?». Хант предлагает два: закон правдоподобия и закон вероятности. «В противоположность стандартной логике, – объясняет Хант, – естественное рассуждение движется от одного умозаключения к другому, каждое из которых достоверно (правдоподобно), но лишь отчасти и приводит к выводам, которые вероятны, но не бесспорны».

Чтобы логика была эффективной, необходимо соблюдение строгой последовательности шагов и полная определенность. Поэтому логическое мышление и не годится для работы с явлениями реального мира, в котором бесспорным и однозначным явлением можно считать разве что смерть (ну, еще налоги и телерекламу). А вот правдоподобное рассуждение не требует ни соблюдения последовательности, ни абсолютной бесспорности. Если бы мы попытались постоянно оставаться последовательными и действовать только в полной определенности, то вряд ли вообще были бы в состоянии думать – ведь человеческое мышление, как пишет Хант, хоть и эффективно, но не строго.

Таким образом, когда первобытные люди сталкивались с потенциальной угрозой, правдоподобные рассуждения компенсировали неопределенную вероятность риска высокой вероятностью выживания. Даже если вероятность того, что в траве бродит хищник, составляла всего 1 %, то часть из тех особо любопытных людей, решавшихся высунуться и рассмотреть, кто же там ходит, точно оказывалась съеденной этим хищником. А если человек привыкает убегать всякий раз, когда видит в траве тень, он остается в живых в 100 % случаев. Тут даже глубокого владения формальной логикой не требуется: сразу ясно, какое поведение эффективнее. Выживание обеспечивали правдоподобные рассуждения, а не строгая логика. Те, кто пытался рассуждать логически, оказывались в проигрыше (вымирали); те, кто для принятия решения об оптимальном поведении ограничивался правдоподобным рассуждением, выигрывали (выживали). Так что теперь мы можем с уверенностью утверждать – причем для этого даже не требуются дорогостоящие и оплаченные из госбюджета исследования, – что способность логически мыслить (то есть логическое мышление) не только не была необходима для выживания человека как вида, но даже препятствовала такому выживанию.

Основа всех предубеждений – ментальные установки. У каждого из нас со временем и по мере приобретения знаний формируется некоторая точка зрения на предмет. К примеру, у президента Рональда Рейгана сложилась точка зрения об СССР как об «империи зла». Мы называем такой комплекс мнений установкой. В основе каждой установки лежит спрессованное в единую непротиворечивую модель знание о предмете или явлении, через которую мы этот предмет и рассматриваем. Установка – это сумма, или обобщение, всех наших предубеждений в отношении обсуждаемого предмета.

Установка оказывает заметное, и часто позитивное, влияние на то, как мы интерпретируем конкретные ситуации, поскольку позволяет рассматривать любую информацию в уже сформированном контексте. Например, когда мы узнаем о смерти близкого родственника, то немедленно испытываем целый набор чувств, с ним связанных. Нам не приходится вначале проводить ревизию воспоминаний, анализировать свои взаимоотношения с этим человеком, оценивать собственную реакцию при каждом таком контакте – и только потом решать, стоит ли сожалеть о его смерти. Чувства возникают моментально: мы не думаем о них до того, как их пережить. Таково действие установок.

Когда мы из радиопрограммы узнаем, что наша любимая команда одержала победу в очередной игре, сложившиеся установки заставляют нас испытывать радость. А результаты какой-то другой игры нас совершенно не интересуют, потому что в отношении команд-участниц у нас никаких установок не сформировалось. Когда мы читаем роман, личность героев раскрывается постепенно, по мере того как автор предлагает нам все новую информацию об их жизни, желаниях, страхах. В какой-то момент наши знания о персонажах и отношение к каждому из них складываются в единую установку. Если автор достаточно искусен, формируется именно такая установка, какую он и планировал создать. Мы начинаем видеть в персонажах людей плохих или хороших, счастливых или несчастных, амбициозных или довольных жизнью и получаем возможность интерпретировать мысли, слова, действия каждого из них в рамках складывающейся установки.

Ментальные установки позволяют нам быстро интерпретировать происходящие вокруг события и эффективно действовать. Установки формируются без нашего осознанного участия и в отношении самых разнообразных объектов: друзей, родных, соседей, стран, религий, телепрограмм, писателей, политических партий, организаций, юридических контор и госучреждений – да чего угодно. Установки позволяют нам немедленно помещать явления и информацию в соответствующий контекст без необходимости восстанавливать в памяти все актуальные предыдущие события. Если я спрошу: «Что вы думаете о крахе реформы системы здравоохранения?» – вы сразу поймете, о чем речь. Мне не нужно будет объяснять смысл вопроса. Установки помогают нам моментально погрузиться в проблему, не тратя времени на долгие, детальные и точные описания всей цепочки событий. При отсутствии установок мы погрязли бы под грузом сложных проблем.

Установки формируются на основе разнообразных убеждений и предубеждений, это своего рода короткий путь к информации, только в гораздо большем масштабе – и на их фоне все прочие хитрости, которыми тайно пользуется наше подсознание, чтобы упростить ситуацию и стимулировать принятие решений, оказываются незначительными. Влияние установок на наше сознание во много раз превосходит влияние обычных предубеждений и привычек, скажем, привычного способа бриться по утрам. По этой причине установки оказываются мощнейшими механизмами; к ним нужно относиться одновременно и с благоговением, так как они серьезно упрощают нам жизнь, и с опаской – ведь при таком потенциале они могут серьезно искажать наше восприятие реальности.

Рассмотрим, к примеру, наблюдение Уильяма Расберри, газетного журналиста, в отношении предварительных слушаний по делу О. Джея Симпсона об убийстве его бывшей жены и ее друга:

Шестьдесят процентов темнокожего населения Америки убеждено, что О. Джей Симпсон невиновен в убийстве; 68 % белых американцев убеждены в его виновности. Две эти группы людей смотрят одни и те же телетрансляции, читают одни и те же газеты, слушают одни и те же предварительные показания – но приходят к диаметрально противоположным мнениям. Как же так?

Ответ очевиден: дело в установках.

Донна Бритт, журналист Washington Post, в статьях о влиянии расистских идей на настроения разных слоев населения в ходе предварительных слушаний в отношении виновности Симпсона, замечает, что некоторые темнокожие американцы убеждены, что темнокожий вообще не может совершить ничего плохого, какие бы факты ни указывали на обратное. По ее мнению, у этих людей сильна культурная память о том, как их предков хватали и куда-то уводили посреди ночи и никто их больше не видел. Они свыклись с расизмом, привыкли к его страшным, подавляющим проявлениям – и теперь видят его даже там, где его нет и в помине: «Это мешает людям осознавать реальность, полностью блокирует восприятие… Иногда впечатление оказывается настолько сильным и так глубоко в нас въедается, что остается с нами на всю жизнь».

Случай с загадочным взрывом на линкоре «Айова», который мы используем в одном из упражнений в главе 11, – это другой пример работы ментальных установок. В статье U. S. News & World Report сообщается, как разные люди объясняют наличие тех или иных личных вещей в каюте матроса Клейтона Хартвига, который, по версии следствия, устроил взрыв преднамеренно: «Самые ожесточенные споры разгорелись вокруг того, что было обнаружено в каюте Хартвига. Некоторые увидели там лишь кучу книг о войне и какие-то военные реликвии, – а другие были убеждены, что эти вещи – явно признаки опасного психоза».

Когда установка сформировалась, от нее крайне сложно избавиться, ведь она находится вне влияния нашего сознания. И если мы не начнем анализировать ход собственных мыслей, то даже не узнаем, что вообще пользуемся какими-то конкретными установками. Возникает вопрос: если мы не осознаем наличия у нас установок и предубеждений, как же нам защититься от их негативного воздействия? Это же уловка-22[9]!

Есть только один способ изменить установки и предубеждения, которые нас не устраивают: для этого необходимо, чтобы наше сознание получило какую-то новую информацию и начало с ней работать. К счастью, сознание способно само себя изменять. (Заметьте, я не сказал «само себя исправлять». Предубеждения и установки могут считаться верными или неверными, и тогда следует требовать исправления исключительно в контексте культуры, в рамках которой они существуют.) Предложите сознанию новую информацию – и его установки изменятся. Вот мы решаемся наконец попробовать блюдо, которого всегда избегали, и оказывается, что это довольно вкусно. А иногда, открыв книгу автора, которого раньше не любили, понимаем, что его текст нам нравится. Обстоятельства вынуждают нас работать над проектом вместе с тем, кто нам неприятен, но в ходе работы мы, случается, проникаемся к этому человеку симпатией.

Однако большинство ментальных установок и предубеждений с трудом поддаются изменениям или меняются очень медленно, в результате многократного контакта с новой информацией. В качестве примера вспомним, как много времени потребовалось американцам в 1950–1960-е годы, чтобы осознать ужасную несправедливость расовой дискриминации. Иногда установки и предубеждения укореняются настолько глубоко, что исправить их можно только с помощью шоковой терапии. После поражения нацистского режима во Второй мировой войне и его полной капитуляции многих немецких граждан, упорно не желавших признать факт невероятных зверств нацистов, заставили посетить лагеря смерти. Увиденное помогло им быстро и навсегда изменить мнение о прошлом. Схожий механизм используется иногда в ходе семейной психотерапии и лечения наркозависимости, когда с помощью консультанта пациент видит девиантность собственного поведения и его вред для окружающих.

5. Мы стремимся найти объяснение всему, что нас окружает, независимо от точности и верности объяснений

Мы, люди, не просто любим всему найти объяснение – мы без этого просто жить не можем. Человек – животное, стремящееся объяснить все, что его окружает. Найденные объяснения помогают разглядеть смысл в полном неопределенности мире, делают жизненные обстоятельства более терпимыми, способствуют снижению уровня беспокойства в отношении будущего. И хотя эти объяснения не всегда оказываются верными, они все же помогают нам справляться с окружающими нас опасностями и обеспечивают возможность выживания человека как биологического вида.

Стремление объяснить происходящее стимулирует любопытство и жажду знаний. Насколько мне известно, homo sapience, человек разумный – единственный биологический вид, чьи особи стремятся к знаниям и вообще осознают их ценность. Обретение знания, то есть объяснение событий или явлений, доставляет человеку огромное удовольствие. Действительно, нам становится спокойно и комфортно, когда мы осознаем смысл и цель происходящего, у нас возникает ощущение порядка и связности событий. А где порядок – там безопасность и удовлетворенность. Перестав различать в сложившейся ситуации привычные шаблоны, мы немедленно утрачиваем это ощущение безопасности.

Поиск объяснений происходящего соответствует и нашему стремлению к обнаружению причинно-следственных связей и других закономерностей. Разглядев знакомый шаблон, мы чаще всего легко находим объяснение того, как эта ситуация возникла и каким образом ее следует интерпретировать. Этот автоматический и неконтролируемый процесс имеет место всегда. Мы объясняем собственные действия другим и внимательно слушаем их объяснения. Мы говорим приятелю: «Что-то Мэри сегодня опаздывает на работу». А тот нам тут же отвечает: «Да она, наверное…» И мы принимаем это объяснение: «Да, возможно, ты прав». Новостные СМИ предлагают объяснение происходящих событий – а мы эти объяснения принимаем и усваиваем, как студенты на лекции. Спортивные комментаторы стараются объяснить логику матча и стратегии команд-участниц – а мы радостно глотаем эти комментарии. Молодой человек объясняет отцу, как на их семейном автомобиле появилась царапина, – а отец надеется услышать полную версию истории. Мы стремимся все объяснить; нас можно было бы назвать homo explanicus, «человек объясняющий». Как пишет Джилович, «кажется, что жить – значит объяснять, оправдывать, находить взаимосвязи между разнообразными [явлениями. Похоже, у мозга для этого есть особый режим работы] – включается специальный режим, позволяющий быстро и легко находить смысл даже в самых странных событиях и взаимосвязях».

Прочтите следующий абзац – это своего рода словесный пазл:

Я пошел в банк. Там никого не было. Женщина заговорила со мной на иностранном языке. Я уронил фотоаппарат, а когда шагнул, чтобы его поднять, заиграла музыка. Война была долгой. Но мои дети были в безопасности.

Чувствуете, как ваш мозг изо всех сил старается обнаружить смысл в этих фразах, на первый взгляд не связанных? Ощущаете ли вы некоторую растерянность? Вам стало некомфортно из-за того, что слова не укладываются в понятный шаблон? Действительно, фразы будто свалены в кучу, обрывочны, не связаны. Но сознание все же пытается найти в этом отрывке смысл, разобраться – простите за выражение – логически. Наше подсознание пытается найти связь между предложениями, чтобы весь текст обрел смысл.

А если найти общую логику не удается, сознание ее предлагает, либо додумывая и добавляя «недостающую» информацию, как это было с шестью расставленными в случайном порядке точками, либо отбрасывая часть информации как «не относящуюся к делу» или «неактуальную». Мы отчаянно стараемся втиснуть текст в понятный нам шаблон, чтобы отделаться от ощущения дискомфорта. Эдмунд Болле в своей замечательной книге о человеческом восприятии A Second Way of Knowing пишет: «Мы предполагаем, что все, с чем мы сталкиваемся, имеет какой-то смысл. А если предложенный нам образ никакого особого смысла не предполагает, мы его находим сами».

Очевидно, что процесс подгонки явления под выбранный шаблон реализуется так быстро, что чаще всего мы не осознаем никакого предшествующего этому дискомфорта. Но это лишь иллюзия: дискомфорт имеет место, и он становится вполне ощутимым, если сознанию не удается быстро объяснить происходящее с помощью шаблона.

Подобный дискомфорт мы ощущаем, когда слышим диссонансный аккорд. Нам даже не нужно знать, что он диссонансный: мы чувствуем облегчение, когда такой аккорд разрешается в гармоничное многозвучие. Именно это и означает в музыке слово «гармония»: приятное сочетание двух или более нот. Гармония (знание) приятна; диссонанс (незнание) неприятен.

Придумывать шаблон для предложенного выше пазла вам не придется – я предлагаю вам простое решение, или, как пишет Пол Харви, «оставшуюся часть истории»:

Только что объявили об окончании Второй мировой войны. Я тогда был в небольшом французском городке, шел в банк. В тот вторник банк не работал по случаю национального праздника. Француженка, обрадованная объявленным прекращением военных действий, протянула мне свой фотоаппарат и попросила сфотографировать ее с мужем. Я случайно уронил фотоаппарат, и тут из громкоговорителя в центре города заиграла «Марсельеза». Меня переполняли эмоции. Двое моих сыновей воевали в составе американской армии. Война была долгой, но теперь им ничто не угрожало.

Согласитесь, что теперь, поняв связь между предложениями из первого отрывка, вы определенно чувствуете удовлетворенность, облегчение, даже умиротворение.

Человеку необходимо знать. Знание приносит удовлетворение и спокойствие; незнание вызывает беспокойство. Желание знать, стремление к знанию – фундаментальное свойство человека. Мы хихикаем над теми, кто пролистывает детектив до последней страницы, чтобы скорее узнать, кто же преступник, но ведь такой читатель просто бессознательно удовлетворяет свойственный всем нам глубинный инстинкт. Жгучее любопытство удовлетворено, а наше мнение такого читателя не особенно интересует. Историки тратят годы, пытаясь разобраться в событиях прошлого и найти им объяснение. Да и в рамках этой книги и я, ее автор, и вы, читатели, ищем ответы и объяснения. Это нормальное поведение человека. Это и делает нас людьми – как и прочие особенности нашего мышления.

К сожалению, стремление найти всему объяснение, как и другие наши особенности, нередко заводит нас в тупик. Если то или иное событие не имеет определенного смысла, мы просто придумываем объяснение и подсознательно даже не особенно заботимся о его правдоподобии.

В марте 1996 года в зоопарке Филадельфии сгорел вольер, а смотрители в это время сидели в офисе и болтали по телефону с приятелями. Отвечая потом на вопросы об этой трагедии, они сообщили, что чувствовали запах дыма еще часа за два до пожара, но решили, что это с расположенной неподалеку железной дороги. То есть смотрители, оказавшись в нестандартной ситуации, нашли удобное объяснение, которое их полностью удовлетворило, и вернулись в офис. Тем временем 23 обезьяны погибли. Смотрители были уволены.

В 1974 году профессор Северо-Западного университета взялся помочь одному молодому человеку с публикацией его научной работы, но у них ничего не вышло. Автор страшно разозлился. Спустя пять недель на кампусе университета прогремел взрыв. У профессора мелькнуло подозрение, что это может быть связано с неприятной историей с публикацией и с тем вышедшим из себя молодым человеком, но решил, что это вряд ли возможно. То есть, оказавшись в нестандартной ситуации, он нашел комфортное для себя объяснение и продолжил заниматься своими делами. А спустя 20 лет профессор узнал, что тот самый молодой человек по имени Теодор Качински, которому он некогда пытался помочь, получил прозвище Унабомбер и был осужден на 18 лет за организацию взрыва, унесшего жизнь троих человек и ранившего 23.

Анализируя очередную проблему, мы иногда находим объяснения, которые не особенно вяжутся с фактами, но нас вполне устраивают. На уровне подсознания нас не слишком волнует то, что наша версия событий не соответствует реальности: оказывается, это нам вообще не важно. А дело все в тех самых установках и предубеждения.

Нам действительно не важно, насколько адекватное объяснение событиям мы нашли. И это многое объясняет в отношении наших мыслительных процессов: найденное нами объяснение вовсе не должно быть истинным, чтобы удовлетворить стремление все объяснить. Этот невероятный факт меня даже пугает.

Остановимся ненадолго и подумаем об этом наблюдении: на мой взгляд, мы только что сделали невероятно глубокий вывод о том, как вообще устроено человеческое мышление и поведение. Вы только подумайте: в нас заложен некий автономный и не осознаваемый нами механизм, который вызывает у нас чувство удовлетворенности всякий раз, когда удается найти объяснение какому-то явлению.

Мы просыпаемся посреди ночи в своей спальне на втором этаже, разбуженные каким-то шумом внизу. Мы говорим себе, что это, конечно, кот, переворачиваемся на другой бок и засыпаем.

Удовлетворившись собственной гипотезой, мы переключаемся на что-нибудь другое и даже не пытаемся критически осмыслить или поставить под сомнение свою версию объяснения событий. Именно поэтому человек, как правило, не особенно тщательно сравнивает имеющиеся в той или иной ситуации альтернативы. А неготовность сравнивать альтернативы, как я уже говорил в начале этой книги, ведет к ошибкам при анализе ситуации.

6. Человек склонен искать такие факты, которые соответствуют сформировавшимся у него убеждениям, и отдавать им предпочтение. А те, что противоречат его точке зрения, игнорирует

Прошу вас проделать короткий эксперимент. Прекратите чтение и посмотрите на ближайшую стену.

Если вы выполнили мою просьбу, то у вас наверняка возник вопрос: «А при чем тут стена? Что именно нужно увидеть?» И вы правы, ведь я не объяснил, на что вам нужно обратить внимание. Видите ли, наши глаза почти всегда на чем-то сфокусированы, сосредоточены на определенном предмете. А ведь глаза – это всего лишь дополнение к мозгу. Они выполняют приказы мозга, а мозг приказывает фокусировать внимание. Как только мы намеренно не даем мозгу ни на чем сфокусироваться, он впадает в состояние, близкое к шоку; наступает своего рода микропаралич, который мы ощущаем как смесь дезориентации, беспокойства, растерянности. Представьте, что я попросил вас смотреть на ту же стену на протяжении 30 минут, но не объяснил, на что именно нужно обращать внимание. Мне даже страшно об этом подумать. В такой ситуации сознание начнет посылать знаки о том, что ему некомфортно. Мы занервничаем и начнем спрашивать, вслух или мысленно: «А на что именно смотреть? В чем тут вообще смысл?» Другими словами, на чем нужно сфокусироваться?

Человек привык фокусировать внимание. Это свойство глубоко укоренилось в нашем сознании и присуще и многим другим теплокровным существам на нашей планете. (Вообще-то все живые существа склонны фокусировать внимание, но об этом мы поговорим в другой раз.) Представьте, к примеру, игривую, быструю белку. Вот она скачет по траве в поисках еды – и вдруг принимает вертикальную позицию и замирает. Ее внимание привлек какой-то звук или чье-то движение. В полной неподвижности животное ждет, наблюдает и готово в любой момент скакнуть на дерево, в безопасное место. Пока же белка остается неподвижной, ее сознание и все чувства полностью сфокусированы на потенциальном источнике угрозы. Все, что ее только что интересовало, стало не важным. Как мы видим, стремление сфокусироваться на главном присуще не только человеку.

В книге A Second Way of Knowing Эдмунд Болле пишет о том, что такое «внимание» (синоним нашей «сфокусированности»):

Наше внимание перескакивает с одного ощущения на другое, успевая охватить только часть визуального информационного поля, услышать лишь фрагменты окружающих нас звуков, попробовать немногие из доступных вкусов. Наша способность производить отбор и «повышать приоритетность»[10] некоторых из доступных ощущений помогает сохранять собственные границы в рамках физического мира.

Окружающая нас реальность есть набор ощущений и разнообразных фактов. Благодаря вниманию нам удается группировать разрозненные ощущения в более комплексные объекты и уже их исследовать более предметно.

Все наши умственные способности направлены на обеспечение выживания нашего вида, но ни одна не сыграла такой серьезной роли, как инстинктивная способность фокусироваться на собственных мыслях. Как биологический вид мы бы недолго протянули, если бы наши далекие предки просто бездумно бродили по саванне, не в состоянии додумать ни одной важной мысли: они стали бы легкой добычей для любого хищника. Сегодня, как и тысячи лет назад, наш инстинкт позволяет нам спокойно вести разговор даже в шумной обстановке. Благодаря нейронным процессам, механизма действия которых наука пока до конца не понимает, наш мозг способен игнорировать фоновые шумы вроде звона посуды в ресторане, громкой музыки или разговоров окружающих и спокойно слушать и понимать собеседников. Способность фокусироваться позволяет нам общаться, водить автомобиль, есть, читать вот эту книгу – да вообще жить.

Упражнение 1. Загадка

О ком эта загадка?

Холодным и пасмурным январским днем новый лидер государства, один из самых молодых в истории страны, был приведен к присяге. На церемонии он стоял рядом со своим предшественником, военным, руководившим страной в годы мировой войны. Новый лидер был по воспитанию католиком и смог подняться до руководящей роли в значительной степени благодаря собственной харизме. Многие соотечественники восхищались им. Ему предстоит сыграть ключевую роль в новом военном кризисе, в центре которого окажется и его страна. Имя его станет легендой.

Почти любой американец, прочитавший этот абзац, решит, что речь о Джоне Кеннеди. Но это не так, хотя описание действительно неплохо подходит. На самом деле этот текст об Адольфе Гитлере, который стоит рядом с президентом Паулем фон Гинденбургом, руководившим Германией в годы Первой мировой войны.

Люди дают неверный ответ, так как фраза «Один из самых молодых в истории страны» прочно ассоциируется с Кеннеди. Так проявляется эффект яркости восприятия: образ Кеннеди оказывается в большинстве случаем ярче, чем образ Гитлера, поэтому и быстрее приходит на ум.

Как только в голове всплывает образ Кеннеди, мы инстинктивно начинаем фокусироваться именно на нем и выискиваем в тексте факты, подтверждающие именно эту гипотезу, – что в данном случае не сложно сделать.

Его предшественник – военный лидер. Это Эйзенхауэр.

Католик – точно.

Харизматичный – годится.

Вызывает восхищение – у большинства.

Ключевая роль в новом военном кризисе – это о Карибском кризисе.

Легенда – несомненно.

Чем больше аргументов в пользу Кеннеди, тем увереннее мы в своем ответе. (Так проявляется стремление найти всему объяснение.) Найденная версия кажется нам вполне приемлемой, поэтому других вариантов мы даже не рассматриваем.

Управляющая магазином, о которой я рассказывал выше, с ходу отмела возможность, что деньги украл кассир, именно потому, что сфокусировалась на мысли о том, что в пропаже денег кто-то виноват. Должен быть виновный. Сложившаяся же у нее установка, что кассир честен, не позволила ей даже обдумать возможность того, что все же это не так.

И загадка о Гитлере, и история с пропавшими деньгами демонстрируют, что ценная способность фокусироваться имеет и недостатки, особенно когда мы сталкиваемся с проблемой, требующей анализа. Склонность фокусироваться приводит к тому, что мы смотрим на проблему односторонне и фокусируемся на первом же варианте решения, который кажется разумным и позволяет объяснить ситуацию (то есть мы привязываемся к нему). Мы стремимся объяснить реальность, но делаем это через призму собственных предубеждений и установок.

Наша склонность фокусироваться серьезно недооценивается в экспериментах, где людям не удается скорректировать собственный ответ даже после того, как им предоставляют информацию, однозначно указывающую на то, что они ответили неверно.

Интересный пример проявления такой вот односторонности наших ментальных установок – история, случившаяся в классе профессора Джея Секулоу, преподающего на юридическом факультете Реджентского университета, и описанная в статье The Washington Post.

Профессор Секулоу обсуждал со студентами решение федерального апелляционного суда, запрещающего государственным школам допускать на свою территорию членов религиозных организаций для организации служб даже по окончании уроков.

Студенты легко смогли аргументировать позицию церкви, с которой они готовы были согласиться: школа – общественное здание, и нельзя ограничить доступ к нему лишь на том основании, что запрашивающая доступ сторона – религиозная организация.

Когда Секулоу предложил студентам аргументировать позицию школьного руководства, в классе воцарилась полная тишина. Он повторил вопрос – но никто так и не нашел аргументов.

Он был потрясен: его студенты оказались неспособны взглянуть на ситуацию глазами противоположной стороны.

Фокусируясь на одном из возможных решений, мы, как и студенты профессора Секулоу, можем терять способность различать возможные альтернативы. Вследствие этого мы приписываем гораздо большую важность фактам, подкрепляющим нашу версию, и все прочие факты игнорируем, преуменьшаем значимость, считаем ненадежными. Другими словами, мы признаем высокую ценность любой информации, соответствующей сложившемуся у нас убеждению, и максимально критически оцениваем или даже не учитываем информацию, не вписывающуюся в нашу концепцию. Несложно увидеть, как склонность сознания к фокусировке на выбранной версии нарушает объективность анализа.

Мы ищем работу в ночную смену. Кто-то рассказывает нам о такой работе, причем с хорошей зарплатой, но работать придется в крайне неблагополучном районе. Нам очень нужны деньги, потому мы готовы пренебречь риском. А в противоположной ситуации мы ведем себя точно наоборот. Скажем, мы вовсе не хотим работать по ночам, но нас принуждают к этому и сообщают о вакансии в ночной смене, причем с хорошей зарплатой, но работать придется в крайне опасном районе. В этой ситуации мы используем информацию о неблагополучной криминогенной обстановке в качестве весомого аргумента против этой работы.

Мы склонны замечать в общей совокупности фактов лишь те, которые ожидаем увидеть, в соответствии со сложившимся мнением о ситуации, и часто не видим те, что не соответствуют нашим установкам, которых мы не ожидаем или не хотим увидеть. Подсознание аккуратно меняет набор воспринимаемых нами фактов, приводя их в соответствие с нашими ожиданиями.

Если я еще не убедил вас в том, что человек действительно склонен к такому поведению или что подобная склонность может препятствовать решению возникающих проблем, попробуйте проделать следующий эксперимент. Попросите приятеля вспомнить какую-то проблему, которую он воспринимает крайне эмоционально. Пусть он сформулирует собственную позицию и приведет аргументы в ее поддержку. Когда он закончит, попросите его привести аргументы в поддержку противоположной позиции, причем постарайтесь это сделать как можно мягче и спокойнее. Если ваш собеседник выступал в поддержку определенной точки зрения, пусть теперь найдет аргументы, опровергающие ее. Если он высказался против чего-то, попросите его привести доводы за. Очень вероятно, что он далеко не сразу найдет подходящие аргументы. (Я думаю, в этот момент его подсознание будет переживать шок.) А когда он заговорит, то наверняка скажет что-то вроде этого: «Аргументы против? Да я же тебе только что объяснил, что как раз двумя руками за!» А вы ответьте: «Это я понимаю. И будет так, как ты говоришь. Но попробуй привести аргументы против того, чтобы это произошло!» Большинству это плохо удается; некоторые не справляются с заданием вовсе и страшно раздражаются, услышав такую просьбу. Люди настолько сильно фокусируются на собственной точке зрения, что теряют способность формулировать доводы в поддержку противоположного мнения (или мнений).

Замечательный пример такой вот фокусировки – заявление, сделанное в 1912 году Мэри Филд, ведшей репортаж о знаменитом судебном процессе «народ против Кларенса Дэрроу»[11]. Когда ее спросили, почему она не освещает позиции обеих сторон, она ответила: «Тут нет никаких обеих сторон. Есть только одна сторона, правая, и это профсоюз».

Лучший пример сфокусированности – обожаемая многими логика отстаивания выбранной позиции: человек формулирует мнение, собирает и выстраивает в определенном порядке факты и защищает это мнение перед оппонентами. Все современное общество состоит из таких вот защитников. И любой необразованный и невежественный человек, и самый грамотный и знающий эксперт в большинстве случаев уделяют основное внимание именно отстаиванию собственного мнения. Этим подходом часто пользуются ученые, мы наблюдаем его в телевизионных ток-шоу и газетных статьях, в полемике между исследователями. В этом формате большинство из нас – жены и мужья, дети и родители, друзья и родственники, начальники и подчиненные, профсоюзы и руководство – пытаются решать проблемы и формулировать решения… именно с помощью отстаивания собственной позиции.

Я считаю, что основная ответственность за это лежит на образовательных учреждениях. Начиная с детского сада и первых лет школы в групповых обсуждениях на семинарах, в сочинениях по прочитанным книгам, в контрольных и экзаменационных работах нас поощряют за применение именно этого подхода. Школьников и студентов учат не объективному анализу ситуации, а субъективной аргументации. Выберите точку зрения и защищайте ее; займите позицию в споре и отстаивайте ее; сделайте заявление и обоснуйте. То есть найдите способ отстоять собственную позицию! (В этом абзаце я, кстати, именно это и делаю.) Разумеется, этот подход изобретен не учителями – они просто используют формат, наиболее комфортный для человеческого разума. Да, наш разум работает именно по этому принципу. Но выигрываем ли мы от того, что пытаемся решать проблемы таким способом?

Разумеется, такой подход – сформулировать точку зрения и отстоять ее – приносит результат. На нем построена вся наша юридическая система, где обвинитель обвиняет, защитник защищает и ни один из них не рассматривает обе точки зрения. И в основе политической системы лежит этот же принцип: современная демократия гарантирует каждому гражданину право на защиту собственных интересов. Да, этот принцип работает – но только когда решение принимает не тот, кто его предлагает и защищает, к примеру судья, избиратели, совет директоров, начальник.

А если человек, отстаивающий выбранную позицию, потом и принимает окончательное решение, этот подход может оказаться как раз препятствием для выработки обоснованного, эффективного и выгодного решения, потому что прочно привязан к личным установкам, предубеждениям, взглядам. Фокусируясь на одной выбранной позиции и отстаивая ее, мы теряем объективность. А отказавшись от объективности, ограничиваем собственный взгляд на проблему, сами себе не даем взглянуть на ситуацию со всех возможных сторон.

7. Столкнувшись с неоднозначной ситуацией, мы склонны придерживаться неверных убеждений

Как выясняется, очень многие из убеждений, которыми мы особенно дорожим, попросту ошибочны. Джилович объясняет, что подобные ложные убеждения формируются у нас даже не потому, что мы не знаем истины. Как раз напротив, мы склонны хвататься за неверные убеждения, именно оказавшись перед лицом неоднозначных фактов. Как это происходит? Мы просто рационализируем ситуацию и находим объяснение, которое помогает нам примириться с действительностью. Женщина, пережившая домашнее насилие, удивительно легко убеждает себя, что больше муж не станет ее бить, ведь он, конечно, ее любит. Изможденная барышня, страдающая анорексией, смотрит в зеркало и быстро убеждает себя, что она толстая. Владелец давно уже терпящего убытки бизнеса анализирует расходы и доходы и убеждает себя в том, что он на верном пути.

Но почему мы так прочно держимся на свои убеждения? На такой вопрос, как и на любой, связанный с человеческим поведением, не может быть простого и однозначного ответа. Психолог Роберт Абельсон предлагает интересную точку зрения: он приходит к заключению, что люди относятся к убеждениям как к материальным ценностям. Мы приобретаем и сохраняем материальные ценности, исходя из их функциональности и ценности для нас. В конечном счете они становятся источником положительных ощущений, поэтому мы их храним и бережем. Абельсон утверждает, что это же справедливо и в отношении убеждений. Он замечает также, что сходство отношений к материальным объектам и убеждениям проявляется даже в языке: мы имеем убеждения; мы их приобретаем, наследуем, получаем, держимся за них. Если какое-то убеждение нам чуждо, мы говорим, что «не принимаем этого». Отказываясь от прежних убеждений, мы говорим, что расстались с ними или сменили их.

Фрэнсис Бэкон предложил, вероятно, лучшее объяснение этому явлению, когда заметил, что «мы склонны верить в истинность того, что сами предпочитаем». Какая глубокая мысль! Она прекрасно объясняет причины царящего в сегодняшнем пространстве общественной дискуссии непримиримого раскола, когда истина нередко оказывается никому не нужна.

Определенно, подобное стремление хвататься за неверные убеждения оказывает разрушающее воздействие на нашу способность анализировать ситуации и решать проблемы.

Выводы

Мы обсудили семь важных особенностей мышления. Масштаб их влияния на нас хорошо иллюстрирует биография художницы Джорджии О’Киф[12]. Вот что пишет Болле в своей книге A Second Way of Knowing: «Джорджия внезапно осознала, что ее восприятие реальности определяется ее чувствами. Это был по-настоящему поворотный момент: художница поняла, что весь видимый мир находился в полной зависимости от ее личного эмоционального мира. В тот день ей открылся секрет художника: то, что ты видишь, зависит от того, кто ты такой. Аналитический подход предполагает, что все мы воспринимаем реальность объективно, такой, какая она есть; сторонники такого подхода стремятся интерпретировать воспринимаемую картину с помощью абстрактных рассуждений. О’Киф осознала, что восприятие – это всегда интерпретация. Оно основывается на внутренней, индивидуальной реальности человека, которая определяет смысл, считываемый нами в момент переживания ощущений».

Та «внутренняя реальность», о которой говорит Болле, контролируется теми самыми особенностями мышления, о которых мы уже говорили в этой главе. Именно от этих, часто скрытых, особенностей зависит то, какой смысл мы различаем в информации, воспринимаемой нашими органами чувств и передаваемой в мозг. И это довольно опасно – ведь мы их не осознаем и не можем на них влиять.

Принимая во внимание и те несколько особенностей мышления, которые мы уже обсудили, и массу других, о которых мы не говорили, перестаешь удивляться тому, что люди, как заметил больше двух столетий тому назад Александр Поуп, склонны совершать ошибки. Ведь мы наблюдаем мир через призму поглощающих нас и ограничивающих сознание эмоций, предрассудков, ментальных установок. Воспринимая происходящее через эту конструкцию, мы иногда различаем причинно-следственные связи и прочие «закономерности» даже там, где их нет и в помине. Мы также склонны считать подобные не существующие в реальности закономерности единственно возможным способом объяснения мира, причем адекватность такого объяснения нас не особенно волнует. Мы превращаем найденные варианты объяснений в твердые убеждения, которые отстаиваем даже перед лицом неоспоримых и противоречащих этим убеждениям фактов. Дамы и господа, перед нами… человек разумный!

Примечания к Главе 1

Глава 2

Наблюдения о том, как мы (на самом деле) принимаем решения

Прежде чем переходить к обсуждению основного предмета этой книги, а именно приемов аналитического структурирования, позвольте мне поделиться с вами пятью соображениями в отношении эффективных подходов к решению проблем.

Основные факторы, важнейшие вопросы

Прежде всего скажем, что почти любые ситуации, даже самые многокомпонентные и динамические, развиваются под влиянием лишь нескольких основных факторов. Факторы – это обстоятельства, условия, события, которые становятся причиной происходящего. В свою очередь, факторы рождают вопросы, то есть соображения и темы, требующие обсуждения или решения.

Возьмем, к примеру, аварию, в которой участвовало два автомобиля. В числе основных факторов (обстоятельств, приведших к аварии) может быть и неосторожное вождение, и вождение под воздействием наркотиков или алкоголя, и нежелание уступить дорогу, и превышение скорости, и даже неполадки одного или обоих автомобилей. Важнейшие вопросы (темы, вызывающие разногласия или требующие обсуждения) вытекают из факторов: кто был за рулем каждого из автомобилей? С какой скоростью двигался каждый автомобиль? Употребляли ли водители алкоголь? Нарушили ли они какие-либо законы? И так далее. Факторы порождают вопросы; вопросы вытекают из факторов.

Основные факторы и вопросы – опорные точки в ходе анализа: благодаря им мы понимаем, в каком направлении следует двигаться в рамках анализа. При этом состав факторов и вопросов в ходе работы над проблемой меняется: появляется новая информация, углубляется наше понимание проблемы. Упуская из виду некоторые факторы или вопросы, мы не можем вести полноценный анализ.

В ходе анализа нам необходимо фокусироваться именно на основных факторах и вопросах. Отвлекаясь на менее существенное (второстепенные факторы и вопросы), включая их в поле анализа, оценивая их влияние на ситуацию и возможные исходы, мы чаще всего напрасно тратим время, потому что второстепенная информация никогда не играет существенной роли. Рассматривать второстепенные факторы и вопросы нужно лишь для того, чтобы убедиться, что они не важны. «Но второстепенные факторы могут все-таки иметь значение», – скажете вы. Я не согласен. Если второстепенный фактор оказывается важным, он по определению перестает быть второстепенным, и тогда анализировать его нужно как один из основных.

Как ни странно, людям бывает очень непросто выделить основные факторы рассматриваемой ситуации. Вместо этого мы фокусируемся на факторах, которые замечаем первым делом, – то есть на тех, что оказываются важными лично для нас, но не обязательно определяют ситуацию. Умение выявлять основные факторы не врожденное – оно приобретается с опытом, путем проб и ошибок. Чем чаще человек это делает, тем лучше у него получается.

Итак, первое наблюдение: в самом начале работы с проблемой необходимо сформировать перечень основных факторов и вопросов и придерживаться его, добавляя и удаляя информацию по мере необходимости.

Конвергенция и дивергенция

Второе наблюдение связано с двумя основополагающими подходами к анализу. В какой бы точке аналитического процесса мы ни находились, мы действуем в рамках одного из двух возможных форматов: конвергенции и дивергенции.

Конвергенция – это процесс объединения, сближения, движение к единой точке. Всякий раз, выбирая более узкий взгляд на проблему, фокусируясь лишь на одном из аспектов сложной головоломки или отбрасывая альтернативные решения, мы действуем в формате конвергенции. Конвергенция – противоположность дивергенции, предполагающей формирование новых линий рассуждения, проработку вариантов, отход от единой концепции. Всякий раз, когда мы смотрим на проблему с более широкой точки зрения, глубже исследуем имеющиеся или собираем новые факты, рассматриваем альтернативные решения, мы действуем в формате дивергенции.

Дивергенция позволяет сохранить открытость новым идеям и мыслям; конвергенция помогает отрешиться от альтернатив, чтобы сформулировать конкретное решение и сфокусироваться на нем. Хорошая аналогия – линза фотокамеры: она может давать и широкоэкранную перспективу (дивергенция), и фокусироваться так, чтобы объект занимал все пространство кадра (конвергенция).

Для эффективного решения проблем необходимы и дивергенция, и конвергенция. Первая позволяет посмотреть на вещи шире, разглядеть возможные альтернативы; вторая – отбросить альтернативы и сфокусироваться на той, которая кажется наиболее убедительной. Без дивергенции мы не смогли бы применять в анализе проблемы творческий подход и объективность; без конвергенции мы бы без конца анализировали варианты, так и не принимая решения. Поэтому для достижения в работе над проблемой максимальной эффективности крайне важно быть готовым и, главное, уметь переходить от одного формата к другому, применяя их в соответствии с логикой работы.

Наша способность решать проблемы серьезно зависит еще и от следующего: 1) насколько хорошо мы осознаем принципиальные различия между конвергенцией и дивергенцией; 2) в каком формате мы действуем на каждом из этапов работы над проблемой.

К сожалению, людям крайне сложно переключаться между этими двумя совершенно противоположными форматами. Большинство из нас не особенно эффективно действуют в формате дивергенции – инстинктивно мы не приемлем этот подход и сопротивляемся ему, иногда достаточно агрессивно.

Одно из несомненных подтверждений нашей склонности к конвергенции – сложности, которые большинство из нас испытывают при попытках проведения мозгового штурма. Чаще всего мы понимаем мозговой штурм как процесс неструктурированного обмена идеями: «Давайте завтра утром соберемся и проведем мозговой штурм относительно предложения по новому проекту». То есть понятие «мозговой штурм» используется как синоним обсуждения, в ходе которого участники, чаще всего по очереди, делают предложения и отстаивают свою точку зрения. Я же, говоря «мозговой штурм», имею в виду совсем не это: по моему мнению, мозговой штурм – это ничем не ограниченный процесс выработки идей, без оценки на этом этапе их реалистичности и применимости. Как правило, мозговой штурм проводится группой людей. И тот факт, что большинство людей не любят работать в таком формате (по моему опыту, чем выше уровень образования, тем больше человек склонен избегать участия в мозговом штурме), указывает на то, насколько склонность к конвергенции как формату работы глубоко укоренилась в нашем сознании и насколько негативно это может влиять на нашу способность решать проблемы.

Вам приходилось читать книгу или статью о том, как работать в режиме конвергенции? А телепрограмму вроде «Новые перспективы конвергенции» видели когда-нибудь? Случалось ли вам посетить хоть один учебный курс, посвященный практическим навыкам конвергентного подхода к решению проблем, который помогал бы, так сказать, добраться до сути вопроса? Разумеется, нет, не читали, не смотрели и не посещали. Никого из нас не нужно учить, как действовать в режиме конвергенции: нам свойственно работать именно так. А вот книг, статей, видео, лекций и курсов о том, как освоить формат дивергенции, научиться максимально широко смотреть на ситуацию, проводить мозговой штурм и творчески подходить к выработке альтернативных вариантов решения, существует множество. О чем это нам говорит? О том, что работать в формате дивергенции нам не свойственно и этому нужно специально учиться. То есть всякий раз, когда задача требует дивергентного подхода, человеку нужна помощь.

Аналитическая достоверность

Мы сталкиваемся с проблемами самого разного свойства, масштаба и рода, но все их можно разделить на категории в соответствии с тем, какую роль в ходе анализа играют факты и наши собственные оценочные суждения. На рис. 2.1 представлена такая категоризация.

Рис. 2.1

Мы видим – да и здравый смысл подсказывает, – что между объемом доступных фактов и необходимым для решения проблемы количеством оценочных умозаключений существует обратная зависимость. По мере движения вправо на диаграмме мы переходим в зону, где фактов все меньше, в силу чего требуется все больше предположений и оценочных суждений. Чем левее, тем больше фактов доступно и меньше требуется предположений. Из этого мы можем выявить четыре основных типа проблем.

Однозначные

Существует единственное верное решение

Примеры: кто похоронен в мавзолее Гранта?

кто губернатор штата Нью-Йорк?

Детерминированные

У таких проблем тоже один ответ, но он выводится по определенной формуле.

Примеры: какова площадь квадрата со стороной 6 метров?

если длина окружности шины составляет 1,2 метра, сколько оборотов должно сделать колесо, чтобы проехать 1,6 километра?

Случайные

Существует несколько вариантов решения, и все их можно найти.

Примеры: какой из кандидатов выиграет выборы?

кто из подрядчиков, участвующих в конкурсе, выиграет контракт на строительство?

Нерешаемые

Существует несколько вариантов решения, но, так как все они или некоторые из них основаны на предположениях, не все варианты можно найти.

Примеры: как может повлиять не результат ближайших президентских выборов решение о допущении гомосексуалистов к военной службе?

каковы перспективы российско-американских отношений?

В случае однозначной проблемы никаких оценочных суждений не требуется, и каждому факту соответствует одно верное решение. Пока этот факт нам неизвестен, мы не можем решить проблему.

Для поиска решения проблемы детерминированного типа нам важно располагать всеми данными, а также иметь нужную формулу – в противном случае проблема нерешаема. Оценочные суждения могут потребоваться в отношении данных или применяемой формулы, и в этом случае проблема превращается в нерешаемую.

При решении проблем случайного характера возможно несколько ответов, поэтому возникает необходимость в оценочных суждениях. Их роль, впрочем, ограничена тем, что все возможные ответы известны.

В случае нерешаемой проблемы необходимы оценочные суждения, ведь мы не знаем всех возможных ответов, и при этом как минимум часть из них основана лишь на предположениях.

На рис. 2.2 показана обратная зависимость между объемом доступных фактов и масштабом оценочных суждений, необходимых для проведения анализа: при снижении количества известных фактов растет доля оценочных суждений.

Рис. 2.2

Существует также вполне очевидная и прямая зависимость между ролью оценочных суждений и вероятностью ошибки: чем больше мы опираемся на оценки и предположения, тем выше вероятность, что мы в своих умозаключениях совершим ошибку.

Из этого следует, что с ростом вероятности ошибки должна снижаться наша уверенность в собственных заключениях. Но этого не происходит! Наш разум стремится не допустить, чтобы мы утратили уверенность, – и это еще одна из особенностей человеческого мышления, в силу которой наши рассуждения заходят в тупик.

Как я уже говорил, эксперименты с познавательными способностями человека показывают, что, даже когда найденное нами объяснение не особенно соответствует наблюдаемым фактам, мы его все равно уверенно используем. Более того, мы бросаемся отстаивать это объяснение ситуации, даже если нам предлагаются серьезные аргументы, опровергающие наше умозаключение: мы используем ложные аргументы и уловки, хватаемся за не имеющие отношения к делу соображения. Независимо от того, с проблемой какого типа мы имеем дело – однозначной, детерминированной, случайной или нерешаемой, – и независимо от того, в какой степени наш анализ основывается на предположениях и субъективных выводах, мы чаще всего отстаиваем собственные решения, будучи полностью в них уверенными.

И это наше третье важное наблюдение: необходимо особенно осторожно относиться к выводам, сделанным на основе оценочных суждений, а не фактов. Если эти выводы сделали вы сами, потрудитесь сформулировать их так, чтобы отразить степень своей уверенности. В противном случае ваше поведение окажется просто нечестным по отношению и к себе самому, и к тем, кто будет принимать решения, основываясь на ваших суждениях.

Проверка на здравый смысл

Четвертое наблюдение: проведя аналитическое структурирование, обязательно нужно провести «проверку на здравый смысл». Другими словами, важно задать себе простой вопрос: «Имеет ли все это смысл?» Если результат нашего анализа выглядит разумно, можно считать, что работа проведена не зря. Но, если интуиция подсказывает нам, что что-то не так, нужно вернуться и все перепроверить или даже провести анализ заново.

Аналитические возможности группы

Эксперименты в области групповой динамики показывают, что, как правило, возможности группы аналитиков оказываются шире, чем возможности каждого из ее участников. По этой причине групповые оценочные решения более точные, чем индивидуальные оценки отдельных участников этой группы. Но мало кто из участников группы, собравшейся для анализа проблемы, согласится, что его коллеги сообща больше знают о проблеме, лучше ее понимают и могут предложить более удачное решение, чем отдельный участник – особенно если его мнение отличается от мнения группы.

Упражнение 2. Рискованные виды спорта

Для этого упражнения потребуется пять-семь участников.

Предложите каждому перечень из восьми видов спорта:

1) мотогонки;

2) скачки на лошадях;

3) парашютный спорт;

4) альпинизм;

5) бокс;

6) подводное плавание с аквалангом;

7) студенческий американский футбол;

8) дельтапланеризм.

Работая индивидуально, участники должны оценить степень риска для каждого из предложенных видов спорта и составить рейтинг.

Когда все закончат оценку, начнется работа в команде: необходимо сообща выработать единый рейтинг предложенных видов спорта на основе степени риска.

Когда группа закончит работу и составит рейтинг, перейдите к решению упражнения 2 и оцените, какой рейтинг получился более точным: групповой или какие-то из индивидуальных. Для этого используйте предложенную матрицу для оценки степени риска.

Подтверждают ли результаты упражнения справедливость утверждения, что групповой результат оказывается более точным, чем индивидуальная оценка отдельных членов группы? Если нет, группа вам досталась необычная.

Существует масса разнообразных аспектов человеческого поведения, которые отрицательно влияют на работу в команде из двух и более человек и из-за которых команда иногда становится совершенно неработоспособной. Много лет назад в психологии даже сложилось отдельное направление, занимающееся изучением и объяснением группового поведения. Ученые, занятые в этой области, стремятся найти системные инструменты, с помощью которых можно обеспечить продуктивность и эффективность человеческого взаимодействия. Исследователи достигли заметного прогресса в том, что касается определения причин неэффективности групповой работы, а также поиска инструментов для ее преодоления. Я очень советую всем, кому приходится хотя бы время от времени работать над решением проблем не только индивидуально, но и в рамках группы, пройти тренинг в области групповой динамики. В ходе программы вы сделаете важные открытия, которые помогут вам внести более серьезный вклад в работу любой команды и повысить эффективность работы всей группы.

Масса разнообразных факторов – индивидуальные ментальные установки, конфликты и борьба за влияние, доминирование отдельных группировок, недостаточная концентрация группы на задаче – может снижать эффективность работы группы. К этому же приводят и особенности мышления, о которых мы говорили в главе 1. В силу этих причин группа утрачивает единство, участники приходят в замешательство, выпускают из виду общую задачу, и в результате работа не дает нужного результата.

Преодолеть подобные сложности удается с помощью структурного анализа, на основе соображений здравого смысла и разумной организации обмена информацией. Структурный подход к организации группового анализа стимулирует обмен идеями и более тщательную оценку альтернатив, что необходимо для выработки единого мнения. В ходе работы участники группы стремятся продвинуть свои идеи, из-за чего обсуждение нередко перескакивает с одной темы на другую. Применяя структурированный подход, группа получает возможность рассмотреть проблему со всех сторон, сфокусироваться на отдельных ее аспектах, регулярно отслеживать соответствие работы группы заданной структуре аналитического процесса.

Обучение каждого члена группы приемам и техникам, описанным в этой книге, несомненно, обеспечит серьезные преимущества. Эффективность аналитических инструментов многократно увеличивается, когда их осваивают все участники. Способность к творческому поиску решений и общая эффективность группы повышаются во много раз.

Часть 2 Четырнадцать инструментов

Глава 3

Новая формулировка проблемы

Помните историю о человеке, который решил, что его водяной матрас начал протекать? Он решал проблему, которую определил так: «Как заделать течь?» И в ходе анализа ситуации он руководствовался именно этим определением, или формулировкой, проблемы. И оказалось, что проблема определена неверно. Ему нужно было бы задать совсем другой вопрос: «Как вода попала на мое одеяло?» То есть необходимо было отделить собственно проблему от ее проявлений. Если бы он это сделал, то в ходе анализа, вероятно, проверил бы разные варианты попадания воды на одеяло и выяснил, что дело не в матрасе, а в протечке трубы в ванной этажом выше. Как правило, от того, как мы определяем проблему, зависит подход к ее решению: определение задает направление рассуждений. А от того, как мы анализируем проблему, то есть в каком направлении движемся, полностью зависит и то, найдем ли мы вообще решение и какого качества оно будет.

Исходя из имеющейся информации и общего понимания ситуации, которое складывается у нас в ходе работы над проблемой, мы нередко приходим к выводу, что вначале поняли проблему совершенно неверно. Нередко человек выбирает излишне узкую формулировку проблемы, в результате чего анализ оказывается слишком ограниченным, а альтернативные и, возможно, более эффективные решения не попадают в его поле зрения. Примеры подобных ситуаций найти несложно. Рассмотрим диалог двух родителей, обеспокоенных низкими оценками сына-старшеклассника.

Отец: Он просто не старается.

Мать: Я знаю. Ему совсем не интересно, поэтому он отвлекается.

Отец: Мне надоело твердить одно и то же.

Мать: И мне. Все равно толку никакого.

Отец: Возможно, его нужно научить учиться.

Мать: Ну, это точно не повредит. Тем более что он и правда не умеет организовать учебу.

Отец: Позвоню завтра в школу и попробую договориться.

Мать: Отлично. Уверена, что это ему поможет.

Родители довольны: они определили проблему, пришли к решению и начинают менять ситуацию. Но действительно ли проблема заключается в недостатке интереса к учебе и склонности постоянно отвлекаться? И если показать сыну этой пары более эффективные подходы к учебе, решит ли это проблему? Не исключено. Но вполне возможно, что родители говорят о симптомах гораздо более глубокой проблемы. Есть вероятность, что их сын и сам не знает, в чем проблема, – просто чувствует отсутствие мотивации к учебе. Но почему? В чем заключается реальная проблема?

А вот еще один пример.

На парковке у офисного здания толчея, места не хватает. Руководство компании решает взяться за эту проблему: группе сотрудников поручено предложить способы перепланировки парковки, чтобы она вмещала больше автомобилей. Поработав над поставленной задачей, сотрудники предлагают несколько способов увеличения емкости парковки.

В этом случае руководство определило проблему так: «Как увеличить емкость парковки» – и работа над поиском решения проблемы была с самого начала ограничена таким пониманием ситуации. И вроде бы все логично, так? Ведь парковка и правда вечно забита. Очевидно, что необходимо увеличить место для парковки.

Но проблему можно увидеть (и сформулировать) и иначе, к примеру, сделав акцент на сокращении числа машин на парковке. (Для этого можно предложить сотрудникам по очереди подвозить друг друга, или перевести часть сотрудников в другой офис, или даже сократить часть сотрудников.)

Давайте выполним упражнение.

Упражнение 3. Загрязнение воздуха в Алгоне (1)

Эксперты Агентства по защите окружающей среды обнаружили, что завод по производству удобрений, расположенный в городе Алгона, выбрасывает в воздух отработанный газ, который содержит летучие органические соединения. Поток воздуха относит эти ядовитые вещества от Алгоны и несет их к западному рукаву реки Де-Мойн обеспечивающей водоснабжение озера Сейлорвилль, которое, в свою очередь, служит основным источником воды для города Де-Мойн, с численностью населения более 300 тысяч человек. Городской совет Де-Мойна, задействовав средства массовой информации и политиков, старается оказать максимальное давление на федеральные агентства по защите окружающей среды и добиться закрытия завода в Алгоне. При полной поддержке со стороны властей города медиаактивисты провели вчера демонстрацию перед резиденцией губернатора штата Айова, требуя немедленного закрытия завода по производству удобрений. Проблема начала активно обсуждаться в местных теленовостях и ток-шоу. Совет директоров компании собрал рабочую группу для выработки вариантов действий в сложившейся ситуации.

Что, по вашему мнению, можно считать проблемой? Подумайте и запишите ответ. Обязательно запишите свою версию ответа! Моя книга окажется для вас в значительной мере бесполезной, если вы не будете выполнять упражнения. Так что поразмышляйте минуту-две и напишите, что, по-вашему, в данном случае проблема.

Как вы, возможно, заметили, проблем в этой истории несколько: все зависит от того, чьи интересы вы учитываете при анализе ситуации. Вот какие точки зрения можно, в частности, рассматривать, говоря о проблеме загрязнения воздуха заводом в Алгоне:

• руководство компании;

• сотрудники компании;

• руководство профсоюза компании;

• члены профсоюза компании;

• жители Алгоны;

• жители Де-Мойна;

• новостные СМИ Де-Мойна;

• национальные новостные СМИ;

• городской совет Де-Мойна;

• губернатор Айовы;

• оппозиционные политические группы;

• законодательное собрание Айовы;

• люди, привыкшие отдыхать на берегу упомянутых реки и озера;

• фермеры, использующие указанные водоемы для полива;

• федеральные агентства по охране окружающей среды;

• агентства по охране окружающей среды штата;

• активисты-экологи;

• другие предприятия по производству удобрений в окрестностях Де-Мойна;

• другие предприятия по производству удобрений в Айове;

• другие предприятия по производству удобрений в США.

Любые проблемы, как масштабные, к примеру связанные с национальной системой здравоохранения или абортами, так и бытовые вроде овердрафта на банковском счете, можно рассматривать с разных точек зрения, причем нередко конфликтующих. А на чем основаны эти точки зрения? Наша точка зрения на любую проблему определяется предубеждениями и установками, которые незаметно для нас убивают истину. А от точки зрения зависят ход анализа проблемы, выводы и решения. Еще одно ограничение связано с тем, что, как только мы сформулировали проблему, наш взгляд на ситуацию заметно сужается. И дело тут опять в особенностях мышления: в стремлении найти и использовать закономерности, склонности к фокусированию внимания, в желании всему найти объяснение и отыскать поддерживающие нашу точку зрения факты и так далее.

Учитывая, какое огромное влияние на наше мышление оказывают предубеждения, нам стоит в самом начале работы над проблемой, еще до того, как мы начнем серьезный анализ, постараться определить и обдумать все имеющиеся у нас предубеждения, которые могут быть с ней связаны. Не исключено, что результат анализа нас серьезно удивит – и поможет найти путь к оптимальному решению.

Выявление и оценка предубеждений – вполне разумная вещь, согласующаяся с соображениями здравого смысла, но из опыта и наблюдений за другими я знаю, что выявить собственные предубеждения крайне сложно, а иногда и невозможно. Признаем: человеческий разум устроен так, чтобы скрывать предубеждения и установки, определяющие ход мыслей. И обойти эту логику очень непросто.

Если выявить предубеждения и установки путем самодиагностики практически невозможно, то что же делать? Как не дать этим особенностям мышления влиять на работу на этапе формулирования проблемы?

Я рекомендую более опосредованный подход, заключающийся в том, чтобы переформулировать (заново определить) проблему как можно больше раз. То есть нужно просто переключить сознание в режим дивергенции (легко сказать, но сложно сделать, я это прекрасно знаю) и начать предлагать формулировки, пока ни в коем случае не оценивая их. Как и всегда в случае дивергентного мышления (речь о нем идет в главе 5), тут важно, чтобы идеи возникали как можно более свободно – а вот оценивать или обосновывать их пока нельзя.

Мы ищем всевозможные варианты формулировки проблемы, чтобы шире посмотреть на ситуацию. Это поможет выявить основные вопросы, наметить альтернативные решения, повысить вероятность того, что в результате анализа мы получим полное, а не частичное решение проблемы.

Иногда переформулировать проблему оказывается сложно, потому что первоначальная формулировка была неудачной. И в этой ситуации особенно важно найти все возможные варианты!

Как правило, все актуальные формулировки мы находим за пять – десять минут. И в том, что касается анализа, эти несколько минут крайне важны: начав искать формулировки проблемы, вы довольно быстро доберетесь до ее сути, то есть ключевых вопросов, и разберетесь, в чем на самом деле она заключается, а предубеждения сможете отбросить. Умение определить суть проблемы сэкономит время, силы и деньги на стадии анализа. Иногда измененные формулировки проблемы уже подсказывают решение, хотя чаще мы на этом этапе начинаем осознавать, что перед нами сразу несколько проблем, и сформулировать эти дополнительные проблемы оказывается проще.

Если, как это нередко случается, мы анализируем проблему по чьему-то поручению или в чьих-то интересах, лучше всего работать над формулировками в присутствии этого человека. В ходе открытого обсуждения вы сможете выявить все наиболее актуальные для вашего визави аспекты, быстрее придете к единому мнению о том, в чем, собственно, заключается проблема и как вести анализ.

И самое важное: все варианты формулировок должны быть записаны, чтобы и мы, и те, по поручению кого мы работаем над проблемой, могли изучить эти варианты. И в ходе дальнейшего анализа важно сохранять полный список найденных формулировок проблемы: это не только поможет проверить, не упускаем ли мы чего-то в ходе работы, но и обеспечит защиту на случай, если поручивший нам работу человек вздумает заявить, что мы решали не ту проблему. И не забывайте, что цель поиска вариантов формулировок проблемы – обеспечить как можно более широкий взгляд на проблему, но не поиск решения.

Сложности на этапе определения проблемы

На этапе определения проблемы мы можем столкнуться с четырьмя типичными сложностями, причем первые две довольно очевидны.

1. Отсутствие фокусировки: определение сформулировано в общих выражениях или неконкретно

Пример: Что делать с компьютерами на рабочих местах?

Из этой формулировки не понятно, в чем заключается проблема.

2. Фокус внимания смещен: проблема сформулирована слишком узко

Пример: Оценки Джонни становятся все хуже. Как нам заставить его учиться более старательно?

Возможно, дело вовсе не в старании и усилиях. И в таком случае, заставляя Джонни работать больше, мы можем только усугубить проблему.

Два оставшихся типа сложностей – варианты второго типа.

3. Формулировка основана на преждевременно сделанном предположении

Пример: Что нам нужно предпринять, чтобы информировать ведущие компании о наших маркетинговых возможностях?

Предположив, что ведущие компании не знают пока об этих возможностях, мы получаем узкую формулировку проблемы. И если это предположение не верно, анализ будет вестись не в том направлении.

4. Формулировка привязана к одному из вариантов решения проблемы

Пример: Как убедить законодателей принять решение о строительстве новых тюрем, чтобы снизить перенаселенность нынешних тюрем в стране?

Формулировка слишком узкая и прямо указывает на решение. Но, если это решение не годится для сложившейся ситуации, анализ пойдет не в том направлении.

Методы поиска формулировок проблемы

Способов творчески переформулировать проблему существует множество. Сейчас я предложу пять приемов, которые считаю особенно эффективными.

1. Перефразировать: сформулировать проблему новыми словами, не теряя первоначального смысла

Первоначальная формулировка: Как ограничить загруженность дорог?

Перефразированная версия: Как не допустить роста загруженности дорог?

Когда мы пытаемся выразить мысль другими словами, это добавляет новые оттенки смысла, что помогает по-новому посмотреть на проблему и стимулирует настоящие открытия и озарения.

2. 180 градусов: переверните проблему с ног на голову

Первоначальная формулировка: Как обеспечить явку всех сотрудников на общий пикник?

Перефразированная версия: Что сделать, чтобы сотрудники точно не пришли на пикник?

Взгляд на задачу с противоположной стороны – удивительно эффективный прием: он позволяет не только проверить на прочность соображения, лежащие в основе первоначальной формулировки, но и разобраться с причинами проблемы. К примеру, работая с перефразированной версией, можно предположить, что сотрудники не придут на пикник, если он запланирован на время их традиционного похода в церковь или совпадает с какими-то еще важными личными делами. И становится понятно, что время пикника нужно выбирать так, чтобы оно не конфликтовало с другими делами сотрудников.

3. Расширение границ: сформулируйте задачу, исходя из более широкого контекста

Первоначальная формулировка: Стоит ли мне менять работу?

Перефразированная версия: Как мне обеспечить себе гарантию занятости?

Заметим, что первоначальная формулировка предполагает однозначный ответ, да или нет, и не предполагает анализа вариантов.

4. Переместите фокус внимания: сделайте это осознанно и намеренно

Первоначальная формулировка: Как нам увеличить продажи?

Перефразированная версия: Как сократить издержки?

Из всех пяти приемов этот требует особенно глубоких размышлений и настоящего творческого подхода. Поэтому он одновременно и самый сложный, и самый результативный.

5. Задайте вопрос: «Для чего нам это?» Начните с первоначальной формулировки проблемы, задайте вопрос и на основе полученного ответа сформулируйте проблему заново. Затем снова спросите: «Для чего?» – и опять переформулируйте проблему. Повторите этот процесс несколько раз, пока не доберетесь до самой сути

Первоначальная формулировка: Как вывести на рынок разработанные нами мультимедийные продукты?

Для чего нам это? Потому что многие из наших внутренних клиентов отдают ведение мультимедийных проектов сторонним подрядчикам.

Перефразированная версия: Как нам не допустить передачи клиентами мультимедийных проектов сторонним подрядчикам?

Для чего нам это? Потому что заниматься мультимедийными проектами для всей нашей организации должны только мы.

Перефразированная версия: Как нам добиться, чтобы право вести мультимедийные проекты для всей организации было только у нас?

Для чего нам это? Нам нужно расширять клиентскую базу.

Перефразированная версия: Как нам расширить клиентскую базу?

Для чего нам это? Нам нужно увеличивать число клиентов, чтобы добиться экономической эффективности.

Перефразированная версия: Как нам добиться экономической эффективности?

Для чего нам это? Чистая прибыль падает.

Перефразированная версия: Как нам повысить прибыльность?

Определена фундаментальная проблема: Как получить право на ведение всех мультимедийных проектов в рамках нашей компании?

Как мы видим из этих примеров, изменение формулировки проблемы – это дивергентная техника, помогающая разглядеть альтернативные подходы, что неизбежно расширяет наш взгляд на ситуацию, привлекает внимание к важным аспектам, которых мы иначе не заметили бы.

Давайте потренируемся формулировать и переформулировать проблемы.

Упражнение 4. Гомосексуалисты в вооруженных силах

Вопрос: Нужно ли разрешать гомосексуалистам служить в армии?

Связан ли этот вопрос с реальной проблемой? И в чем вообще заключается реальная проблема? Попробуйте изменить формулировку раз 10–12, и вы увидите, как это влияет на ваше восприятие проблемы и возможные подходы к анализу.

Как важна грамматика

Важный совет: работая над новыми формулировками, старайтесь, чтобы они были простыми, положительными и формулируйте их в активном залоге. Сознание быстрее воспринимает и обрабатывает такие вот несложные предложения, чем громоздкие конструкции с пассивным залогом. Сейчас я вам это продемонстрирую.

Ценность простоты

Насколько больше разнообразных программ страхования здоровья используется в Вашингтоне и пригородах, включая и самые густонаселенные округа и районы Северной Виргинии, частными компаниями с размером штата от 50 до тысячи сотрудников, прибылью свыше миллиона долларов, но не ниже 500 тысяч долларов в 1992 году – по сравнению со страховыми программами, используемыми в Балтиморе и пригородах крупными компаниями, с прибылью ниже 500 тысяч долларов?

Возможно, это предложение содержит достоверную и разумную информацию, но как же сложно понять, о чем тут речь! Наверняка есть способы изложить все это проще и понятнее.

Выбирайте положительные формулировки

В книге The Universe Within Мортон Хант рассказывает об эксперименте Стэнфордского университета, в ходе которого Герберт Кларк с коллегами показал, что нам, людям, требуется больше времени на осмысление и обработку отрицательной информации, чем положительной. Участникам эксперимента показывали карточки вроде той, которая изображена на рис. 3.1, и нужно было как можно быстрее ответить, верно ли предложенное утверждение. Попробуйте сами! В среднем респонденты тратили на 0,2 секунды больше на ответ, если утверждение было ложным, чем в случае, когда оно было верным.

Рис. 3.1

Кларк и его коллеги объяснили это так: когда нам нужно подтвердить или опровергнуть утверждение, мы инстинктивно предполагаем, что оно верно, а потом проверяем, так ли это. Если проверка подтверждает наше предположение, работа на этом заканчивается, если же нет, нам приходится менять сделанное вначале предположение, в силу чего на ответ требуется чуть больше времени. На проверку неверного утверждения мы тратим примерно на 0,5 секунды больше, чем на справедливое утверждение. Похоже, мы так устроены, что склонны быстрее откликаться на справедливое утверждение, чем на то, которое не соответствует реальности.

В этом несложно убедиться на опыте: прочтите предложенные утверждения по очереди, сделав небольшую паузу после первого.

Мячик в бутылке красного цвета?

Мячик вне бутылки красного цвета?

Заметили, как вы на мгновение остановились после второго предложения? Вам потребовалась доля секунды, чтобы понять, о чем речь? Вот так мы чаще всего реагируем на отрицательное утверждение.

А теперь посмотрим, какова типичная реакция на двойное отрицание:

Мячик вне бутылки не красный?

Это о чем вообще?

Активный залог способствует более быстрому пониманию

Как мы уже заметили, нам проще понять и усвоить положительное утверждение, сформулированное простыми словами, чем громоздкое и отрицательное. Оказывается также, что утверждения, сформулированные в пассивном залоге, мы осознаем несколько медленнее, чем те, где использован активный залог. Дело в том, что сознание настроено на интерпретацию языковых конструкций по схеме действующее лицо – действие – объект, а не объект – действие – действующее лицо. Когда ребенок только учится говорит, он произносит «Том бросает мяч», но никогда не «Мяч брошен Томом». Конечно, дети быстро осваивают и пассивный залог, но для этого им приходится первым делом переставлять местами члены предложения, чтобы определить действующее лицо, действие и объект. По мере нашего взросления разум приобретает способность мастерски использовать и интерпретировать утверждения в пассивном залоге. Но фундаментальный механизм обработки лингвистических конструкций, заложенный в мозге, остается неизменным. Когда в утверждении первым появляется объект, наше сознание отказывается его воспринимать и ждет появления действующего лица и собственно действия. Проверьте, так ли это, на примере следующего предложения:

Книга прочтена Марией.

Мы инстинктивно предполагаем, что первый член предложения (книга) и будет субъектом, то есть действующим лицом, но глагол указывает на то, что это объект. Чувствуете, как мозг переставляет члены предложения? Прочтите еще раз:

Книга прочтена Марией.

Посмотрите, насколько проще понять предложение, если порядок слов изменен:

Мария прочла книгу.

Теперь ничего переставлять местами не нужно, и сознание может действовать по привычному алгоритму.

Нам требуется чуть больше времени на обработку информации, представленной в пассивном залоге, потому что сознание настроено на восприятие мира в контексте причинно-следственных связей. То есть оно запрограммировано (так устроено) вначале видеть причину, а затем следствие. Но в пассивном залоге мы ставим следствие перед причиной, поэтому мозгу приходится распутывать этот логический клубок, чтобы понять, о чем речь.

Может показаться, что формулировка проблемы – не очень важная вещь, но хочу вас уверить, что это не так. Как я уже говорил в начале этой главы, от того, как мы формулируем проблему, зависит и то, какой подход к решению мы выберем. То есть формулировка – крайне важный фактор успеха в решении проблемы: необходимо как можно более тщательно подойти к выбору слов и найти как можно более простые фразы.

Джером Роббинс в либретто к мюзиклу «Вестсайдская история» на музыку Леонарда Бернстайна отразил суть этой проблемы в сцене, когда члены банды жалуются на то, что общество их отвергает. Показывая на одного из своих, они формулируют и перефразируют упреки социальных работников в его адрес:

Беда, что бесполезен,

Беда, что в дело влип,

Беда, что он как плесень,

Беда, что жуткий тип,

Беда, что не дорос он,

Беда, что он растет!

ТАК ВОТ В ЧЕМ ДЕЛО: ОН РАСТЕТ!

Глава 4

Плюсы, минусы и решения

Человек почему-то склонен к негативным мыслям, и это полностью противоречит принципам эффективного решения проблем, ведь негативные мысли серьезно искажают анализ и препятствуют творческому взгляду на ситуацию. Тем не менее мы в любой момент готовы сформулировать два десятка причин, по которым идея, предложение, проект никуда не годятся. Люди так часто бросаются критиковать и видят в любой идее только минусы, что позитивная реакция кажется уже настоящим чудом. Негативные мысли и реакции – то есть причины, по которым нам что-то не нравится, – появляются у нас в голове практически из ниоткуда. Мы ведь не предпринимаем никаких осознанных попыток ими руководить – они просто возникают. О том, как преодолеть негативные мысли и получить поддержку новой идеи, написано множество книг, статей, этому посвящаются целые исследования – а вот о том, как правильно критиковать новую идею, особенно не пишут. А все потому, что критиковать мы и так умеем.

Наше стремление смотреть на любую идею с критической точки зрения столь сильно, что, оценивая целесообразность предложения, особенно если речь о чем-то по-настоящему новом или нетрадиционном, мы фокусируемся исключительно на негативном и практически забываем положительные аспекты. Негативные мысли быстро перевешивают любые положительные соображения.

В такой ситуации пригодится эффективный и простой прием: «Плюсы, минусы и решения». Он компенсирует последствия негативного восприятия, заставляя нас первым делом посмотреть на положительную сторону дела – и только потом позволить себе с удовольствием все раскритиковать. А затем требуется еще один шаг: нужно подумать, что можно предпринять, чтобы отрицательные факторы и опасения стали положительными или хотя бы перестали препятствовать реализации идеи. Те «минусы», по которым не удается предложить «решения», и станут ценой реализации идеи – если дело дойдет до реализации.

«Плюсы, минусы и решения»: шесть шагов

Процесс включает шесть довольно простых шагов. Чтобы разобраться, что каждый из них значит, давайте вспомним предложение Марти Блумфилда (помните, в самом начале главы 1, где руководство компании Family Frozen Foods обсуждает варианты расширения автопарка) приобрести не обычный небольшой фургон, а сразу грузовую фуру. Чтобы анализ был более сбалансированным, я предложу еще и третий вариант: ничего не покупать, размер автопарка не менять; назовем этот вариант «статус-кво».

Вначале давайте перечислим все «за» этого предложения: положительные аспекты, преимущества, выгоды покупки фуры. То есть все причины, по которым мы считаем фуру более удачным вариантом для Family Frozen Foods, чем фургон. Давайте постараемся подойти к задаче максимально творчески. Работаем в режиме дивергенции!

Грузоподъемность втрое, а то и вчетверо больше, чем у фургона.

Будет эффективна при прогнозируемом росте продаж.

В качестве рекламного носителя фура эффективнее, чем фургон.

Теперь перечислим все негативные аспекты: причины, по которым фура хуже фургона. Тут долго думать не придется, поскольку критиковать нам всегда проще. И помним, что мы по-прежнему работаем в режиме дивергенции!

Больше расход топлива.

Стоимость топлива выше.

Обслуживание и ремонт дороже.

Цена втрое выше.

Более низкая эффективность (не всегда будет загружена полностью).

Сложнее управлять, в силу чего:

• больше аварий и серьезнее возможный ущерб для автомобиля;

• сложнее найти и удержать квалифицированных водителей.

Выше страховая ответственность.

Страховка дороже.

Федеральные и местные налоги выше.

Конкуренты расширяют автопарк за счет небольших фургонов.

На третьем этапе мы анализируем доводы «против», объединяем схожие, исключаем повторяющиеся. Переходим в формат конвергенции.

Цена втрое выше.

Расход топлива больше.

Стоимость топлива выше (вычеркиваем: это повторение пункта про расход топлива).

Обслуживание и ремонт дороже.

Более низкая эффективность (не всегда будет загружена полностью).

Сложнее управлять, в силу чего:

• больше аварий и серьезнее возможный ущерб для автомобиля;

• сложнее найти и удержать квалифицированных водителей.

Выше страховая ответственность (объединить с пунктом «Страховка дороже»).

Страховка дороже (объединить с пунктом «Выше страховая ответственность»).

Выше страховая ответственность, дороже страховка.

Конкуренты расширяют автопарк за счет небольших фургонов (удалить: не актуально).

На этом этапе нам нужно подумать, какие шаги предпринять, чтобы соображения «против» превратились в «за» или хотя бы потеряли актуальность. Напротив каждого довода «против» запишем все возможные решения. К этому шагу снова нужно подойти как можно более творчески. Работаем в режиме дивергенции.

Наш анализ показывает, что мы можем исключить или компенсировать все доводы «против» кроме двух: управлять фурой действительно сложнее, и страховка дороже. Эти два отрицательных аспекта и формируют нагрузку, которую компании придется понести за возможные выгоды от покупки фуры.

Теперь давайте выполним шаги 1–4 для оставшихся двух вариантов: покупка фургона и статус-кво.

В этом примере доводы в пользу покупки фургона совпадают с доводами против покупки фуры.

Цена втрое ниже.

Расход топлива меньше.

Обслуживание и ремонт дешевле.

Управлять проще.

Аварий меньше, возможный ущерб для автомобиля ниже.

Проще найти и удержать квалифицированных водителей.

Страховка дешевле.

И здесь аргументы в целом совпадают с теми, что перечислены в пункте «за» для фуры.

Грузоподъемность втрое-вчетверо ниже фуры.

Не справится с нагрузкой при прогнозируемом росте продаж.

Реклама на фургоне будет менее эффективной, чем на фуре.

Объединять и исключать нечего.

Теперь оценим «за» и «против» третьего варианта: статус-кво.

Статус-кво: «за»

Отсутствуют расходы на покупку.

Отсутствуют дополнительные налоговые платежи.

Отсутствуют расходы по ремонту и обслуживанию.

Нет необходимости нанимать дополнительного водителя; отсутствие роста расходов на зарплаты и прочие выплаты.

Статус-кво: «против»

Доставка будет все больше отставать от продаж.

Объединять и исключать нечего.

Вот здесь и начинается старый добрый анализ. Как я говорил во введении, структурирование не заменяет анализа (то есть собственно мыслительного процесса). Эффективность решения проблемы в итоге зависит от качества анализа. Но какое бы решение вы ни приняли по итогам анализа трех вариантов, актуальных для Family Frozen Foods, – купить фуру, фургон или вообще ничего не покупать, – требования к структурированию процесса принятия решения остаются неизменными. Прием «Плюсы, минусы и решения» позволяет организовать элементы проблемы наиболее логическим способом, чтобы все их можно было проанализировать независимо от других, системно и исчерпывающе.

В качестве подготовки к упражнению, которое я предложу ниже, давайте повторим все шесть шагов процесса «Плюсы, минусы и решения».

(Для каждого из рассматриваемых вариантов необходимо проделать шаги 1–4.)

Шаг 1: перечислить все «за».

Шаг 2: перечислить все «против».

Шаг 3: проанализировать, объединить и исключить доводы «против».

Шаг 4: снять как можно больше доводов «против».

Шаг 5: сравнить все «за» и те «против», к которым не удалось предложить решения, по всем трем вариантам.

Шаг 6: выбрать вариант.

Упражнение 5. Сотрудники на полставки / полную ставку

Используя прием «Плюсы, минусы и решения», проанализируйте варианты и решите, стоит ли небольшой новой компании принимать сотрудников исключительно на полставки или только на полную ставку. В качестве примера можете использовать либо воображаемую компанию, либо какой-то небольшой бизнес, о котором вы знаете. Других вариантов не рассматривайте. Проделайте все шесть шагов и сформулируйте рекомендацию для владельцев бизнеса. Не тратьте времени на рассуждения о том, что вам не хватает информации или знаний и опыта, чтобы давать профессиональные рекомендации по подобным вопросам. Цель нашего упражнения – просто помочь вам освоить этот прием, так что пройдите всю последовательность шагов и опирайтесь на знания и опыт, которые вам доступны. Если хотите, можете придумать какие-то дополнительные «факты». Здесь нет правильных и неправильных ответов.

Упражнение 6. Место для ресторана

Сеть ресторанов быстрого питания планирует расширение и открытие новой точки неподалеку от вас. Наметьте три варианта места для открытия такого ресторана, проанализируйте все три с помощью приема «Плюсы, минусы и решения» и решите, какое место наиболее привлекательно для этой ресторанной сети. Еще раз повторю: это просто упражнение, поэтому используйте имеющиеся у вас опыт и знания по этому вопросу. Можете также придумать дополнительные «факты». Здесь нет правильных и неправильных ответов: цель упражнения – освоить новый аналитический прием.

Прием «Плюсы, минусы и решения» можно применять к любой проблеме на любом этапе аналитического процесса. Вначале потренируйтесь применять его на каких-то несложных задачах, чтобы лучше понять, как он работает. Например, когда вам в следующий раз нужно будет решить, куда пойти обедать или ужинать, быстро оцените каждый вариант по схеме «Плюсы, минусы и решения», сравните результаты и сделайте выбор. Это быстрый, нескучный и, главное, эффективный способ. Попробуйте – вам наверняка понравится результат!

Глава 5

Дивергентное и конвергентное мышление

Изобретатели и новаторы придумали немало приемов, призванных стимулировать дивергентное мышление. Как я уже говорил, мы, люди, в целом не очень хорошо умеем работать в режиме дивергенции: большинству из нас эта способность не присуща с рождения. Поэтому, когда обстоятельства вынуждают нас начать действовать в этом режиме, скажем в ходе мозгового штурма, это вызывает стресс, а иногда оказывается по-настоящему болезненным опытом – но и интересным. Удивительно, что людям не удается освободить разум и позволить себе свободный обмен идеями. Почему подобная открытость требует таких усилий? Большинство из нас склонно подавлять любые мысли дивергентного типа, словно, если выпустить их в мир, они начнут цепляться к другим, подобно опасной болезни. А когда человек все же решается предложить что-то новое, он старается сформулировать это предложение как можно более нейтрально, чтобы не навлечь на себя излишней критики или насмешек. Вообще бояться критики и насмешек действительно стоит: как я уже говорил, человек – единственное, видимо, существо во всей галактике, которое так быстро бросается все критиковать и высмеивать. Еще не дослушав собеседника до конца, мы готовы привести не менее десятка причин, по которым его новая идея – это полный идиотизм. Негативные мысли заполняют наш разум и подавляют все робкие попытки найти в предложении что-то стоящее. Самая серьезная сложность, связанная с анализом любой проблемы, – работа в формате дивергенции, и не только на ключевых, но на всех без исключения этапах процесса.

Я в свое время прошел целый тренинг по навыкам ведения мозгового штурма, а также много раз участвовал в сессиях мозгового штурма и сам вел такие сессии. В профессиональной деятельности я использую мозговой штурм довольно успешно. Но иногда я сталкиваюсь с несколько странными, неструктурированными подходами к организации мозгового штурма, когда за основу берется, скажем, детская игра, или участникам предлагается рисовать образы из потока сознания, или работа начинается с экскурса в другие темы, а потом обсуждение переходит к актуальной проблеме – это все мне кажется избыточным. Я лично называю такие форматы методом блицкрига. Не спорю, всем нам важно смотреть на вещи шире, отбрасывая навязанные самим себе ограничения, выходить за рамки стандартного узкого взгляда. Но я точно знаю, что всего этого можно достичь и без агрессивных методов блицкрига. С другой стороны, если эти методы для кого-то работают, их, конечно, можно использовать. А если вы никогда не проходили обучения по методам ведения мозгового штурма, это определенно стоит сделать: это страшно весело и интересно, и вы начнете гораздо эффективнее анализировать ситуации.

Цель мозгового штурма – как и любого другого приема, стимулирующего дивергентное мышление, – заключается в том, чтобы выработать как можно больше нестандартных творческих идей на актуальную тему и позволить всем этим идеям некоторое время свободно развиваться и множиться. Все это делает процесс поиска решения более многофакторным и глубоким. Но мозговой штурм – это не только количество разнообразных идей: не менее важна чуткость восприятия участниками каждого из предложений.

Что толку формулировать сотни новых идей, если разум остается закрытым и не воспринимает их? Я много раз наблюдал, как в ходе мозгового штурма вполне разумные люди работают над выработкой идей и следуют всем правилам процесса – но относятся к этой работе как к своего рода игре. По окончании сессии они расходятся, бросив все предложенные идеи, как карты на покерном столе. А ведь чтобы анализировать проблему по-настоящему эффективно, нам нужно быть готовыми воспринять новые идеи, независимо от того, в какой момент или из какого источника они появляются, и сохранять эту открытость до самого конца аналитического процесса.

Четыре заповеди дивергентного мышления

Первая заповедь. Чем больше идей, тем лучше.

Эта заповедь вполне очевидна, и тут ни у кого проблем не возникает: пока количество важнее качества, можно предлагать что угодно, и чем больше, тем лучше. Тут вряд ли кто-то станет возражать.

Вторая заповедь. Новые идеи должны опираться на предыдущие.

Эффективность мозгового штурма зависит от степени свободы и спонтанности процесса: одна идея рождает другую, за той быстро появляется третья, четвертая и так далее. Участникам предлагается прямо говорить, на каком именно предложении основана очередная идея. Так автор предыдущей идеи получает свою долю признания, а весь процесс оказывается более связным и с каждой новой идеей получает новый импульс.

Третья заповедь. Странные и несуразные идеи тоже принимаются.

Странные, эксцентричные, несуразные идеи помогают нам вырваться из привычного хода размышлений и проанализировать более нестандартные решения. Такие идеи также помогают посмотреть на рассматриваемую ситуацию с юмором, перестать изо всех сил стараться найти решение и освободить мышление. Но соблюдение этой заповеди многим дается с большим трудом. Принято считать, что «новые» идеи все же должны быть разумными, логичными, конструктивными, практичными… Ну, знаете, несуразные и глупые идеи не годятся. Но «несуразные» и даже «глупые» – это ведь определения, которые мы склонны применять к идеям, просто не соответствующим строго определенному раз и навсегда стандарту идей разумных, логичных, конструктивных и практичных, не связанных с серьезным риском. Людей пугает даже не то, что идея и правда глуповата или странновата, а то, что, предлагая подобную идею, они сами будут выглядеть глуповато и странновато. Именно поэтому мы и боимся критики и насмешек.

Четвертая заповедь. Золотое правило: не оценивайте идеи.

Ни собственные, ни – особенно – чужие. Это правило позволяет нам освободиться от самим себе навязанных рамок. Запрещая оценку идей, мы не допускаем критики и насмешек, что помогает преодолеть страх и освободить разум. В ходе мозгового штурма абсолютно любая идея важна.

Давайте сделаем упражнение и посмотрим, сможете ли вы применить четыре заповеди дивергентного мышления.

Упражнение 7. Велосипедная дорожка

Прочтите статью.

Типпер Гор в числе многочисленных пострадавших от агрессии на велосипедной дорожке

Стив Бейтс, Washington Post

Велосипедисты, оказавшиеся на популярном в Северной Виргинии велосипедном маршруте, стали вчера утром жертвами неожиданной агрессии: десятки шин были проколоты из-за рассыпанных кем-то на дорожке гвоздей. Многие велосипедисты не смогли вовремя добраться до работы и других важных мест. В их числе оказалась и супруга вице-президента.

Неприятная сложилась ситуация – и далеко не впервые.

В течение последних двух недель кто-то систематически разбрасывал крошечные обойные гвозди на велосипедном маршруте в Маунт-Верноне, из-за чего, по оценкам одного из велосипедистов, за этот период было проколото от 300 до 500 шин. Местные власти считают, что это дело рук того, кто особенно зол на велосипедистов.

Маршрут длиной около 30 километров тянется вдоль реки Потомак и никогда не пустует. Этой весной здесь неоднократно случались стычки между велосипедистами, любителями бега, ходьбы и роликовых коньков: все они вынуждены биться за место на узкой полоске асфальта.

Среди жертв вчерашнего инцидента оказалась Типпер Гор. Она ехала на велосипеде в северной части Старой Александрии в сопровождении агента спецслужбы и проколола одно из колес. «Это очень опасно, особенно для детей», – прокомментировала инцидент супруга вице-президента.

Многие из тех, кто регулярно ездит по этому маршруту, рассказывают, что и без всяких гвоздей ездить здесь часто бывает невыносимо.

«Между любителями разных видов спорта и досуга без конца вспыхивают перебранки и жуткие ссоры», – рассказывает один из здешних велосипедистов, который ежедневно проезжает по этому маршруту из дома (в Виргинии) на работу в Вашингтон и обратно.

Он говорит, что случаются и столкновения, и жесткие споры, а иногда и драки. «Многие вообще не знают о правилах поведения на дороге, – добавляет он. – Тут необходимы серьезные меры».

Весной на дорожке особенно многолюдно: утром все едут на работу, вечером и в выходные выезжают те, кто катается в нерабочее время. По данным Управления национальных парков, в солнечный весенний день по маршруту проезжает до 2500 человек.

Многие велосипедисты считают, что маршрут проложен именно для них, ведь и называется он велодорожкой Маунт-Вернон. Но любители ходьбы и бега полагают, что тоже вполне имеют право пользоваться дорожкой, и не считают нужным уступать путь спортивному велосипеду. В последние годы добавились еще и любители роликов.

Женщина, которая регулярно бегает на этой дорожке, утверждает, что новичок, недавно вставший на ролики, нередко занимает чуть ли не обе полосы. Очень опасны, по ее мнению, велосипедисты и бегуны: «Прошлым летом меня сбила с ног группа бегунов».

Некоторые считают, что самое опасное – это велосипед. «Спускаясь с холма, они несутся со скоростью 40–45 километров в час, – утверждает мужчина. – Пожилому человеку тут очень некомфортно гулять».

Завсегдатаи маршрута и полиция считают, что гвозди рассыпал тот, кто точит зуб именно на велосипедистов. «Это может быть тот, кого это все по-настоящему достало и кто решил, что покажет сейчас этим велосипедистам», – комментирует мужчина, регулярно ездящий по этому маршруту из дома на работу и обратно. За последние две недели он прокалывал колесо шесть раз.

«Похоже, гвоздей больше именно в будни, чтобы отпугнуть тех, кто ездит тут на работу и с работы», – говорит сержант полиции, работающий в парке. По его словам, Управление парков организует уборку этих крошечных гвоздиков, как только их кто-то замечает.

Большинство велосипедистов прокололи шины в районе яхтенного причала у Дейгенфилд-Айленд, а также между аэропортом и Старой Александрией. Несколько велосипедистов пострадали и в районе Маунт-Вернон.

«Думаю, за последние две недели тут было проколото 300–500 шин», – рассказывает владелец мастерской по ремонту велосипедов в Александрии. Он сдает в аренду велосипеды и роликовые коньки и считает себя «проповедником роликов»; сам он советует любителям роликов кататься на большой свободной парковке.

«Тут были по-настоящему неприятные инциденты, – говорит исполнительный директор Американского клуба шоссейного бега. – Никто тут даже не думает об элементарной вежливости».

Но кое-где вежливые люди все же остались. В частности, в той самой мастерской по ремонту велосипедов в Александрии: хозяин не взял денег с Типпер Гор за починку проколотой шины. Он объяснил, что за последние две недели у него было необычно много клиентов и он «считает, что бесплатный ремонт в таких случаях – это своего рода общественная нагрузка».

Используйте режим дивергентного и конвергентного мышления и проанализируйте описанную в статье ситуацию. Работайте в три этапа. Первым делом нужно провести мозговой штурм (с соблюдением четырех заповедей): на листе запишите как можно больше способов решения описанных проблем. Записывайте все, что приходит в голову.

Сравните свои идеи с теми, которые придумал я (часть 1 решения для упражнения 7).

Завершив работу в формате дивергенции (то есть исчерпав запас идей), переходим к следующему этапу: нужно вычеркнуть все непрактичные идеи и объединить оставшиеся и схожие между собой в группы. Теперь работаем в формате конвергенции.

В части 2 решения к упражнению 7 я показываю, какие идеи вычеркнул и как сгруппировал те, что остались. Просмотрев список оставшихся идей, я решил, что они делятся на шесть категорий: сформировать правила и обеспечить их выполнение; наказать нарушителей; установить разделители на дорожке; обеспечить соблюдение порядка; собрать разбросанные гвозди; стимулировать вежливое и безопасное поведение. В седьмую «категорию» попали непрактичные идеи, которые я решил вычеркнуть.

На третьем этапе (продолжаем работать в конвергентном формате) мы отбираем те идеи, которые кажутся практичными и перспективными.

Я выбрал несколько идей (часть 3 решения к упражнению 7), на основе которых может получиться вполне реалистичная краткосрочная программа действий, направленная на исправление ситуации с помощью обращений к общественности, принятия юридически допустимых ограничений использования маршрута, ввода умеренных штрафов за нарушение правил. Я выбрал одно решение, для реализации которого потребуется время: расширить дорожку, чтобы можно было устроить отдельные полосы для каждой группы пользователей. Одновременно я додумал и доработал несколько идей, и такая доработка потребовала дивергентного мышления. Как я уже говорил, мы должны быть готовы к работе в режиме дивергенции, то есть к творческому подходу к поиску решения, на протяжении всего аналитического процесса, на каждой его стадии.

Выбор перспективных и практичных идей требует сочетания дивергентного и конвергентного мышления, но можно сделать и еще один шаг: проанализировать каждую из выбранных идей в формате «Плюсы, минусы и решения», чтобы выявить сильные и слабые стороны и оценить применимость каждой из них. На этом шаге можно продолжать доработку идей.

Упражнение 8. Нашествие чужаков

Вы работаете в крупной компании, и коллеги из другого подразделения начали регулярно, причем без разрешения, использовать ваш копировальный аппарат. Чтобы что-то напечатать или сделать копию, вам теперь приходится ждать своей очереди. Особенно неприятно, что чужаки не считают нужным положить бумагу в принтер, заменить картридж, достать помятый лист или сообщить о проблемах с аппаратом. У них есть собственный копир, но он неудобно расположен, этажом выше, поэтому они предпочитают приходить к вам. Используя дивергентное и конвергентное мышление, предложите реалистичные идеи для прекращения этих вторжений. Три основных этапа:

этап 1 (дивергенция): мозговой штурм;

этап 2 (конвергенция): вычеркнуть и объединить идеи в группы;

этап 3 (конвергенция): выбрать практичные применимые идеи.

Позвольте мне коротко повторить все, что я рассказал о дивергентном подходе. Всем нам необходимо в ходе анализа проблемы быть готовыми переключаться из более естественного для нас конвергентного режима в дивергентный и обратно, чтобы находить новые идеи и работать с ними. Иногда дивергентное/конвергентное мышление дает всего лишь одну интересную идею, но она может оказаться полезной и даже ключевой в ходе дальнейшего анализа и поиска решения. Во время обсуждения проблем или задач я часто переключаюсь в дивергентный режим. Но я знаю: если не напомнить собеседнику о необходимости такого переключения, то он наверняка решит, что я сошел с ума – или что я все предлагаемые идеи считаю разумными и уместными, хотя я-то только выдвигаю гипотезы. Поэтому я всегда предупреждаю, когда начинаю мозговой штурм, и вам советую поступать так же.

Примечания к Главе 5

Глава 6

Сортировка, временная последовательность и хронология

Сортировка – это самый простой подход к структурированию информации. Лично я использую ее, когда, к примеру, собираю пазл. Может показаться, что ее достаточно обсудить совсем коротко и быстрее двигаться дальше, к менее очевидным и известным приемам. К сожалению, сортировка используется редко и во многих случаях не совсем верно. Некоторым из нас вообще не приходит в голову рассмотреть проблему как набор элементов (давайте не забывать, что структурирование информации нам в принципе не свойственно). Бывает, что человек действительно разбирает проблему на элементы и сортирует их, но делает это не вполне верно, основываясь на ошибочных предположениях относительно особенностей и сходства элементов. И практически все мы склонны считать, что подобная сортировка необходима только для серьезных проблем. На самом же деле, какой бы простой ни была проблема, качество анализа будет выше, если применить сортировку.

Вот вам пример: когда человек, собираясь в супермаркет, составляет список покупок, он может сгруппировать перечень продуктов в соответствии с тем, как они расположены в торговом зале. Иначе уже в магазине придется постоянно просматривать весь список, чтобы, пока ходишь между полками и рядами, ничего не забыть.

Разумеется, по мере увеличения сложности проблемы и связанной с ней степени неопределенности (когда приходится оперировать уже не строгими фактами, а оценочными суждениями), а также при переходе от банальных проблем к более комплексным сортировка и, главное, подход к ее реализации становятся одними из существенных факторов успеха.

Упражнение 9. Биографии

Возьмите лист бумаги и рассортируйте приведенную ниже информацию любым разумным способом.

Мэри 35 лет, она замужем, у нее трое детей. Она работает официанткой на полставки. Католичка, родилась в Бостоне, голосует за республиканцев.

Джон, водитель автобуса, прихожанин пресвитерианской церкви, убежденный демократ. Ему 50 лет, он родился в Филадельфии.

Сью родилась в Питтсбурге, работает в приемной дантиста. 25 лет, католичка, не замужем, поддерживает демократов.

Глория – прихожанка методистской церкви, работает программистом на полную ставку. Родилась в городе Ланкастер, штат Пенсильвания. 37 лет, голосует за демократов, замужем, двое детей.

Бобу 26, родился в Нью-Йорке, баптист, женат, детей нет. Работает в области маркетинга; поддерживает республиканцев.

Рассортировать эту информацию можно несколькими способами, и все они хороши. Проведя сортировку, мы можем легко ответить на разнообразные вопросы об этих людях: каков их средний возраст? Сколько человек из этой группы католики? Кто из них родился в Пенсильвании? Здесь мы применяем тот же принцип, что и при собирании пазла: схожие элементы складываем вместе. Что может быть проще? И что может быть эффективнее при анализе проблемы или задачи?

Временная последовательность и хронология

Еще один полезный и несложный принцип организации информации – временная последовательность. Ричард Нойштадт и Эрнест Мэй, профессора Гарвардского университета, в своей страшно увлекательной и содержательной книге Thinking in Time[13] называют этот прием «хронология». (С моей стороны было бы неправильно пытаться здесь хотя бы коротко пересказать содержание этой замечательной книги. Я вам крайне рекомендую ее прочесть: описанные в ней методы прекрасно дополнят приемы структурирования информации, о которых рассказываю я.)

Мы, люди, инстинктивно склонны мыслить в рамках хронологической последовательности. Прочтите следующее предложение: первый ребенок родился у Джона и Мэри в 1985 году; они впервые встретились на «свидании вслепую» в 1979-м, в 1981 году переехали в Техас, поженились в 1980-м. Вы заметили, как ваш разум тихо, но настойчиво протестует, заметив, что события расположены не по хронологии? Мой точно протестует: «Не понял!» – и делает это всякий раз, когда информация, которую я ожидаю получить в хронологическом порядке, таковой не оказывается. Я прямо чувствую, как мой мозг пытается быстро выстроить все по хронологии. У вас тоже так? Это естественный для любого из нас порыв.

Стремление воспринимать события в хронологическом порядке связано с нашей инстинктивной потребностью рассматривать мир в контексте причинно-следственных связей. Как я уже говорил, человеческий разум запрограммирован на то, чтобы видеть вначале причину, а потом следствие. Событие А – причина события В, то есть ведет к его наступлению. И вполне логично ожидать, что в таком случае А предшествует В. Если мы получаем текст, не структурированный в хронологическом порядке и описывающий вначале В, а потом А, сознание, стремясь понять суть, первым делом меняет последовательность событий – примерно так же, как меняет порядок следования объекта и действующего лица при формировании грамматической конструкции пассивного залога.

Журналисты, историки, исследователи, ученые, представители других аналитических профессий представляют свои открытия и выводы в хронологической последовательности, чтобы логика рассуждений была понятнее и читателю, и самому автору. А вот писатели, а иногда и историки, могут намеренно использовать ретроспекцию и нарушать хронологию развития событий: это один из творческих приемов для достижения художественных целей. Но все эти нарушения последовательности в повествовании могут сбивать читателя с толку, потому что наше сознание предпочитает именно хронологическое изложение событий.

Прочтите статью, опубликованную в The Washington Post 14 июня 1994 года:

Навахо должен был умереть первым. Вскрытие показало, что оба, по сути, захлебнулись: в легких было много крови. Но 14 мая 1993 года ее жених, Меррилл Бахе, двадцатилетний бегун, индеец племени навахо, тоже умер. В конце концов, Флорена Вуди давно страдала от астмы. И вдруг он рухнул. Его свояченица в панике бросилась в ближайший магазин и оттуда позвонила в службу спасения. Причины были непонятны. Только что двадцатиоднолетняя Флорена Вуди была вполне здорова – а на следующий день не смогла дышать. Бахе предстояло проехать почти 90 километров, из городка Литтл Уотер, где он жил со своей невестой в трейлере на колесах, в Гэллап, где были организованы похороны Вуди. По пути он начал задыхаться. Многие были в глубоком трауре, но ее смерть 9 мая не вызвала никаких подозрений. Бахе стал медленно дышать, запаниковал; кожа его стала желтеть, ногти и губы посинели.

Наверняка во время чтения у вас в голове возникало все то же «Не понял!». В этом отрывке я наобум поменял местами предложения. Вы почувствовали, как пытаетесь расставить предложения в хронологическом порядке, чтобы можно было понять, о чем речь?

На самом деле статья выглядела вот так:

Навахо должен был умереть первым. Только что двадцатиоднолетняя Флорена Вуди была вполне здорова – а на следующий день не смогла дышать. Многие были в глубоком трауре, но ее смерть 9 мая не вызвала никаких подозрений. В конце концов, Флорена Вуди давно страдала от астмы. Но спустя пять дней, 14 мая 1993 года, ее жених, Меррилл Бахе, двадцатилетний бегун, индеец племени навахо, тоже умер. Бахе предстояло проехать почти 90 километров, из городка Литтл Уотер, где он жил со своей невестой в трейлере на колесах, в Гэллап, где были организованы похороны Вуди. По пути он начал задыхаться. Его свояченица в панике бросилась в ближайший магазин и оттуда позвонила в службу спасения. Бахе стал медленно дышать, запаниковал; кожа его стала желтеть, ногти и губы посинели. И вдруг он рухнул. Вскрытие показало, что оба, по сути, захлебнулись: в легких было много крови. Причины были непонятны.

Определенно хронология не просто важна для понимания – без ее соблюдения мы можем не понять в тексте ровным счетом ничего. Если рассматриваемые события представлены визуально, как в табл. 6.1, и в хронологическом порядке, это помогает нам обратить внимание на все существенные события и недостающие детали, а также разглядеть закономерности и взаимосвязь между событиями. Соблюдение хронологии позволяет осознать контекст, в котором события происходили, происходят или будут происходить. Благодаря этому нам гораздо проще оценить важность каждого из событий в рамках рассматриваемой проблемы. Иногда, расположив события в хронологической последовательности, мы быстро приходим к решению.

Таблица 6.1

Нойштадт и Мэй: распределение во времени информации о Дине Раске, госсекретаре США при президенте Джоне Кеннеди

Выводы

консервативный;

исполнительный;

лояльный;

сообразительный;

номинально поддерживал демократов;

имел поддержку обеих партий;

дипломат до мозга костей.

Источник:Ричард Нойштадт и Эрнест Мэй. Thinking in Time. New York, The Free Рress, 1986.

«Хронологическая последовательность, – пишут Нойштадт и Мэй, – это просто набор последовательных дат. С помощью хронологии легче разглядеть за проблемой историю: нужно просто записать даты всех значимых событий, связанных с историей (проблемы). Люди страшно заняты, поэтому они редко находят возможность заглянуть достаточно далеко в прошлое, но мы все же рекомендуем начинать анализ с даты как можно более раннего события, связанного с проблемой». Нойштадт и Мэй призывают всех, кто работает над принятием решения, независимо от интересов и области деятельности, использовать исторические данные: «Нет сомнений, что косвенный опыт, полученный из прошлых событий, сколь угодно далеких, помогает понять настоящее; история проблемы оказывается бесценной».

Два шага формирования хронологии

Мы формируем хронологическую последовательность таким образом.

Шаг 1: в ходе выработки решения или анализа проблемы составьте перечень всех событий, актуальных в контексте рассматриваемого вопроса, с датами. Даты всегда ставьте перед описанием события.

Если даты указаны первыми, проще формировать хронологическую последовательность. Не включайте в перечень заведомо второстепенные события; но, если не уверены, лучше перестрахуйтесь и все-таки включите те, что, возможно, не очень важны. Значимость каждого события станет ясна, когда вы выстроите их в последовательность.

Шаг 2: сформируйте хронологическую последовательность, вычеркивая события из первоначального списка по мере их переноса на временную прямую.

Хронологию можно строить вертикально или горизонтально – решите, как вам проще анализировать.

Нойштадт и Мэй предлагают особый формат хронологической организации событий: «распределение во времени». Он предполагает одновременное создание хронологической последовательности, широко известных фактов и деталей личной жизни, которые могут быть актуальными для принятия решения, причем независимо от того, принимается это решение на уровне отдельного человека или целой организации. На основе этих фактов и деталей мы можем делать предположения о логике принятия решения: мотивах, предубеждениях и прочем. Пример такого распределения – информация, подготовленная Нойштадтом и Мэем о бывшем госсекретаре США Дине Раске (см. табл. 6.1). Этот же прием мы еще раз используем в главе 12, изображая действия одного из конкурентов рассматриваемой компании с целью получения информации об их решениях.

Примечания к Главе 6

Глава 7

Диаграмма причинно-следственных связей

Представьте себе картину: механик пытается починить неработающий двигатель, но принципа его работы не понимает. «Да стукни ты по нему, и все заработает!» – советует какой-нибудь доброжелатель. Пытаясь справиться с проблемой, суть которой не до конца понятна, многие из нас именно так и поступают: бьют наугад. И даже когда мы видим, в чем, собственно, проблема, то часто плохо представляем себе вызвавшие ее причины, а за неимением этой важнейшей информации начинаем действовать давно известным методом проб и ошибок и смотрим, будет ли толк от первого пришедшего нам в голову решения.

Все события – результаты или следствия каких-то более ранних событий. Жизнь – это вообще коллаж из разнообразных циклов событий, пересекающихся, накладывающихся друг на друга, имеющих общие элементы и конкурирующих за ресурсы, связанных в рамках более крупных цепочек причинно-следственных связей. Поэтому любая проблема, которую нам приходится анализировать, – результат определенной совокупности причинно-следственных связей. Вполне логично, что умение определить основные компоненты системы – ключевые факторы – и понять, как в ходе их взаимодействия возникает проблема, – необходимое условие ее успешного решения. Выявив ключевые факторы и определив взаимосвязи между ними, мы можем подтвердить или опровергнуть первоначальное понимание принципов их взаимосвязи, а также заметить скрытые предубеждения и установки, которые могли препятствовать адекватному анализу.

То есть, столкнувшись с проблемой, мы первым делом должны спросить себя: что именно ее вызывает? Какие факторы, взаимодействуя, приводят к ее появлению?

Пять шагов построения диаграммы причинно-следственных связей

Для определения причинно-следственных связей, лежащих в основе проблемы, необходимо выполнить пять шагов.

Шаг 1: определить основные факторы.

Шаг 2: выявить причинно-следственные связи.

Шаг 3: определить, прямые это связи или обратные.

Шаг 4: построить диаграмму взаимосвязей.

Шаг 5: проанализировать взаимосвязи как единую систему.

Давайте рассмотрим эти шаги подробнее. Первым делом мы идентифицируем ключевые факторы, которые и определяют возникновение и развитие проблемы. (Важно: для диаграммы причинно-следственных связей существенны динамические факторы, то есть те параметры, которые меняются, сокращаются или расширяются, растут или падают.) Давайте обсудим пять ключевых элементов, определяющих любой производственный бизнес: объем продаж, прибыль, исследования и разработки, маркетинг новых продуктов, а также маркетинговые усилия конкурентов по продвижению их аналогичных продуктов. (Это, конечно, очень упрощенный набор. В реальности существенных факторов куда больше, но я для простоты демонстрации нового приема ограничусь этими.)

Второй шаг – выявление причинно-следственных связей между ключевыми факторами. Для этого будем использовать рис. 7.1, иллюстрирующий причинно-следственные связи. В левой ее части перечислим все причины, в правой – факторы, на которые эти причины влияют, и соединим те и другие стрелками.

Рис. 7.1. Причинно-следственные связи

Объем продаж влияет на прибыль. Прибыль в свою очередь влияет на уровень активности в области исследований и разработок. Исследования и разработки определяют уровень необходимых маркетинговых усилий для продвижения новых продуктов. От маркетинга зависит поведение конкурентов в части продвижения их продукции. А маркетинговые действия конкурирующих компаний влияет на наш объем продаж.

Третий шаг: определить, являются ли обнаруженные причинно-следственные связи прямыми или обратными. Если при росте фактора, определенного как причина, растет и тот, что определен нами как следствие этой причины, а при сокращении фактора-причины сокращается и фактор-следствие, то такая взаимосвязь называется прямой (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Прямые взаимосвязи

Если же при сокращении или уменьшении фактора, определенного как причина, происходит рост или увеличение фактора, определенного нами как следствие, и наоборот, мы имеем дело с обратной взаимосвязью (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Обратные взаимосвязи

Будем обозначать прямую взаимосвязь буквой «П», а обратную – буквой «О» (рис. 7.4). Если фактор, определенный как следствие, статический, то есть если он не изменяется – как, к примеру, «прекращение бизнеса» или «смерть», – эту взаимосвязь никакой буквой не обозначаем.

Рис. 7.4

Четвертый шаг: строим общую диаграмму, включающую все причинно-следственные связи (рис. 7.5). Я советую каждый фактор обводить в кружок, чтобы схему было проще читать и отдельные факторы было хорошо видно.

Рис. 7.5. Диаграмма причинно-следственных связей

Наиболее сильное влияние в любой причинно-следственной цепочке оказывает так называемая петля взаимного влияния факторов, когда не менее двух из них связаны и вызывают постоянное изменение друг друга. Поведение в рамках такой петли имеет серьезное значение и вполне предсказуемо. Если, как на рис. 7.6, все взаимосвязи – прямые или если в системе присутствует четное количество обратных взаимосвязей, петля оказывается нестабильной: в какой-то момент она выходит из-под контроля, причем развитие может продолжаться в любом направлении. Если растут продажи, то растет и прибыль, и расходы на исследования и маркетинг, что обусловливает продолжение роста объема продаж – и так далее. Петлю взаимного влияния факторов обозначим «Н»: это нестабильный элемент, который обуславливает динамическое развитие всей системы связей.

Рис. 7.6

Если в системе нечетное количество обратных связей, как этот показано на рис. 7.7, петля взаимного влияния факторов стабилизируется и в какой-то момент достигает равновесия. При росте объема продаж растет и прибыль, повышаются расходы на исследования и разработки, а также на маркетинг новых продуктов; но и конкуренты повышают расходы на маркетинг, поэтому продажи падают. С падением продаж снижается и прибыль, и расходы на исследования, разработки и маркетинг, но тогда и конкуренты снижают собственные маркетинговые расходы – и наши продажи снова растут. Вот так причинно-следственные цепочки, меняясь циклично, приводят то к росту, то к снижению показателей. Символ «(СС)» обозначает самостабилизирующуюся петлю взаимного влияния факторов: она становится элементом, регулирующим и контролирующим всю систему причинно-следственных связей.

Рис. 7.7. Самостабилизирующаяся петля взаимного влияния факторов

И наконец пятый, завершающий шаг: необходимо проанализировать поведение системы целиком, чтобы выявить наиболее значимые для ее развития и функционирования факторы. При появлении проблемы мы начинаем разбираться, какие факторы ее вызывали и как можно решить проблему за счет их изменения, устранения или даже ввода в систему новых факторов.

Существует несложный способ оценить точность описания причинно-следственных связей (своего рода проверка результата анализа на соответствие здравому смыслу): увеличить один из факторов на единицу и посмотреть, как это изменит всю систему. Давайте попробуем применить этот метод к системе, изображенной на рис. 7.7; начнем с объема продаж.

Если увеличить фактор «объем продаж» на единицу, фактор «прибыль» тоже увеличится на единицу, так как между этими факторами существует прямая взаимосвязь (см. цикл 1, табл. 7.1). Следующим шагом на единицу увеличивается и фактор «возможности в области исследований и разработок», а затем и «продвижение новых продуктов», и «действия конкурентов в области продвижения». Но затем в рамках цикла 2 уровень фактора «продажи» снизится на единицу, так как между ним и фактором «действия конкурентов в области продвижения» существует обратная зависимость. Запускается новый цикл, в рамках которого величина каждого из факторов снижается на единицу, что приводит к повторному росту показателя «объем продаж» на единицу и началу цикла 3. На примере этой последовательности циклов мы видим, как колеблется величина каждого из факторов, что и можно считать проявлением способности этой петли взаимного влияния к самостабилизации.

Таблица 7.1

Упражнение 10. Парковка

Постройте диаграмму причинно-следственных связей для ситуации, описанной ниже. Отметьте, какие связи прямые, «П», и какие – обратные, «О», а также определите, возникает ли здесь петля взаимного влияния факторов и какая она: нестабильная, «(Н)», или самостабилизирующаяся, «(СС)».

Руководство одного из пригородных торговых центров ожидает роста количества посетителей и повышения объема продаж. В связи с этим были проведены работы по расширению парковки около торгового центра. Рядом с парковкой находится выход из метро, и многие из тех, кто приезжает сюда на машине и дальше едет в город на метро, начали оставлять на парковке машины, хотя в сам магазин никогда не заходят. В результате площадь доступной реальным покупателям парковки заметно сократилась, а небольшой рост объема продаж не компенсировал расходов на расширение парковки. И даже когда парковка вновь была увеличена, большую ее часть снова заняли машины тех, кто просто делает здесь пересадку на пути в город.

В качестве решения я предлагаю один из вариантов представления схемы описанных причинно-следственных связей. По мере расширения парковки у торгового центра растет и площадь, занимаемая машинами тех, кто не собирается за покупками (прямая взаимосвязь), а парковочное пространство для покупателей сокращается (обратная связь); продажи арендаторов торгового центра снижаются (прямая зависимость), а расходы на устройство дополнительных парковок растут (обратная зависимость). Получаем нестабильную петлю взаимного влияния факторов, что указывает на то, что проблема будет только усугубляться, пока не разразится кризис.

Упражнение 11. Загрязнение воздуха в Алгоне (2)

Проработайте причинно-следственные связи из истории о предприятии в Алгоне (упражнение 3, глава 3), используя оба формата. Вначале заполните таблицу причинно-следственных связей, перечислив все ключевые факторы и показывая, существует ли между ними прямая или обратная связь. Затем постройте причинно-следственную диаграмму, отражающую все эти взаимосвязи.

В разделе «Решения к упражнениям» я предлагаю свой вариант решения. Между существенными элементами, от фактора «токсичные сточные воды» до фактора «меры по устранению недостатков со стороны руководства завода в Алгоне», сложились прямые взаимосвязи. Но между факторами «меры по устранению недостатков со стороны руководства завода в Алгоне» и «токсичные сточные воды» существует обратная взаимосвязь. Поэтому в данном случае мы имеем дело с самостабилизирующейся петлей взаимного влияния факторов. Чем больше давление на руководство завода и чем жестче требования принять меры по устранению недостатков и очистить сточные воды, тем более активные действия требуются и тем меньше ядов оказывается в сточных водах. Чем меньше ядов в сточных водах, тем ниже уровень загрязнения – и так далее.

Упражнение 12. Голод в Сомали

Попробуйте построить диаграмму для ситуации разразившегося в 1983–1984 годах в Сомали голода.

Часть 1. Рассмотрите четыре основных фактора: голод, освещение ситуации в прессе, зарубежная помощь, выгода от зарубежной помощи для местных полевых командиров. Объедините все четыре фактора в единую петлю взаимного влияния факторов, отметьте прямые (П) и обратные (О) взаимосвязи. Является ли полученная петля стабильной или нет?

Часть 2. Доработайте диаграмму, включив в нее еще три фактора:

1) присутствие сотрудников гуманитарных миссий;

2) нападения местных военных группировок на сотрудников гуманитарных миссий;

3) введение американского военного контингента.

Найдите как можно больше петель взаимного влияния факторов и отметьте прямые (П) и обратные (О) взаимосвязи между факторами. Как влияют на ситуацию три дополнительных фактора?

В предложенном мной решении к части 1 этого задания вы видите диаграмму связей. Все взаимосвязи прямые, поэтому петля взаимного влияния нестабильна. Как известно, ситуация в Сомали действительно вышла из-под контроля. На диаграмме видно, что по мере усиления голода усиливалось и внимание к проблеме прессы, что стимулировало рост объема иностранной помощи, на которой местные полевые командиры все больше наживались – а это вело к дальнейшему усилению голода, новым публикациям и так далее.

Существует огромное множество способов построить причинно-следственную диаграмму. В решении к части 2 этого задания я предлагаю один из вариантов анализа ситуации в Сомали. На диаграмме показаны четыре варианта петли взаимного влияния факторов.

Самостабилизирующаяся

Голод

Освещение в СМИ

Иностранная помощь

Голод

Освещение в прессе

Иностранная помощь

Присутствие сотрудников гуманитарных миссий

Нападения местных военных группировок на сотрудников гуманитарных миссий

Введение американского военного контингента

Обогащение местных полевых командиров

Голод

Нападения местных военных группировок на сотрудников гуманитарных миссий

Введение американского военного контингента

Нападения местных военных группировок на сотрудников гуманитарных миссий

Нестабильная

Голод

Освещение в СМИ

Иностранная помощь

Обогащение местных полевых командиров

Голод

Заметьте, что иностранная помощь и введение американского военного контингента находятся в обратной зависимости с фактором «обогащение местных полевых командиров» и оказывают стабилизирующее влияние и на процесс обогащения местных военных, и на конфликт в целом. Однако в результате гибели в Сомали американских военнослужащих весь американский военный контингент был выведен из страны. Как бы вы отразили на диаграмме фактор «гибель американских военных»?

В части 3 решения я включаю в диаграмму фактор «гибель американских военных». По мере ужесточения нападений со стороны местных вооруженных отрядов растет и число погибших американских военных, в результате чего американский военный контингент сокращается. (Случаи гибели военных вызвали разочарование политикой администрации США в Сомали и со стороны Конгресса, и со стороны широкой общественности, что ускорило вывод американского военного контингента из страны.) Сокращение количества американских военных только подстегнуло сомалийских полевых командиров, которые ужесточили атаки, что привело к росту количества погибших. Эта петля взаимного влияния нестабильна.

Выводы

Диаграмма причинно-следственных связей – один из приемов анализа проблемы, который можно сравнить с работой часового мастера: тот разбирает сломанный механизм и раскладывает все элементы перед собой, чтобы: 1) разобраться в принципе работы механизма и взаимодействия отдельных элементов; 2) определить причину остановки или плохой работы часов и 3) решить, как лучше устранить поломку.

Диаграмма причинно-следственных связей – визуальное представление, то есть структура, в рамках которой мы можем анализировать связь причин и следствий.

• Позволяет определить основные движущие факторы, определяющие работу системы, разобраться, как они взаимодействуют, выяснить, прямые это взаимодействия или обратные и образуют ли они петлю взаимного влияния.

• Помогает нам анализировать причинно-следственные связи как единую систему, находить в ней связи, которые без диаграммы мы либо вовсе не заметили бы, либо поняли лишь в общих чертах.

• Способствует скорейшему определению основного(-ых) источника(-ов) проблемы.

• Помогает предложить варианты решения проблемы и оценить возможный результат применения каждого из этих методов.

Диаграмма причинно-следственных связей оказывается особенно полезной, когда необходимо разобраться, как видит проблему каждый из работающих с ней аналитиков. Если каждый из них построит диаграмму, отображающую причинно-следственные связи, и позволит коллегам ее изучить, то в ходе последующего обсуждения быстро станет ясно, в чем взгляды аналитиков расходятся и на каких предположениях каждый из них строит свои умозаключения. Эта информация поможет глубже понять проблему и разглядеть альтернативные варианты ее решения.

Разумеется, диаграмма причинно-следственных связей – лишь один из возможных форматов моделирования, и аналитик по своему усмотрению может сделать ее более простой или более комплексной. Я предпочитаю не перегружать диаграмму информацией, чтобы с ее помощью можно было быстро понять, каковы основные факторы, определяющие проблему. Если диаграмма получается слишком сложной, ее хотя и интереснее изучать, работа эта может быть непродуктивной – ведь аналитику придется принимать в расчет сложные причинно-следственные связи, которые, даже будучи точными (или не очень), перегружают картину, но не помогают в работе.

Помните также, что цель построения диаграммы – формирование базовой структуры для анализа основных движущих сил проблемы, а не отображение в мельчайших подробностях всей ситуации. Нам нужны идеи и прозрения в отношении возможных вариантов решения. Нащупав их, мы можем отложить диаграмму: свое предназначение она выполнила.

С другой стороны, если вы хотите, чтобы диаграмма детально отражала все взаимосвязи в рамках рассматриваемой ситуации и показывала, как рассматриваемая вами система реагирует на изменения одного или нескольких факторов, я советую вам найти и прочесть книги на тему операционного анализа, а также пройти обучение в этой области.

Глава 8

Матрица

Прочтите описание проблемы и ответьте на вопросы.

Упражнение 13. Пекарня

[14]

За несколько дней до Дня благодарения, в разгар самого активного торгового сезона, руководство пекарни, где делается хлеб по специальным рецептам для нескольких розничных сетей, столкнулось с проблемой: хлеб начал выходить из печей либо пересушенным, либо вообще сгоревшим. Отгружать его покупателям было нельзя.

Хлеб выпекается тремя бригадами рабочих, каждая из которых работает с четырех часов вечера до полуночи. Каждая бригада готовит тесто и выпекает хлеб в пяти больших печах, которые загружаются по мере готовности теста. Печь одновременно выпекает партию в 50 буханок. Каждая бригада выпекает за смену десять таких партий. На производство партии уходит пять часов: четыре часа тесто замешивается, вымешивается и поднимается, и один час уходит на выпечку. В течение первых пяти часов смены каждая бригада раз в час закладывает в печь новую партию. Бригада, выходящая на работу в полночь и работающая до восьми утра, упаковывает хлеб для последующей доставки в супермаркеты.

Тед Свенсон, начальник производства, узнал о проблеме в 11 вечера: ему позвонил Фернандо Родригес, пекарь бригады 1, и начал страшно ругаться. Свенсон выскочил из кабинета и бросился в цех, где Родригес и семеро членов его бригады лихорадочно доставали поддоны с хлебом из печей и выбрасывали содержимое в мусорные баки.

– Что тут творится, Ферни?

– А сам не видишь, что творится? – закричал в ответ пекарь. Лицо его было красным от ярости. – Все сгорело! Весь хлеб! Все пятьдесят буханок!

– А в чем дело?

– Черт меня побери, если я знаю. Печь нагрета до трехсот пятидесяти градусов, как положено, и, когда мы час назад поставили сюда поддоны, тесто выглядело совершенно нормально.

Ванда Парнелл, заведующая складом, услышала шум и тоже вышла из кабинета, чтобы посмотреть, что стряслось. Она в буквальном смысле почувствовала, что пахнет жареным, и, будучи представителем профсоюза пекарей, предпочла лично разобраться в проблеме.

– Может, термостат не работает? – предположил Свенсон. – Я позвоню в сервисную компанию и попрошу, чтобы они кого-нибудь прислали. Это какая печь, третья?

– Да, – ответил Ферни, продолжая вместе со своей бригадой доставать поддоны горелого хлеба и швырять их на металлические столы. – У меня такого раньше не случалось. Никогда!

Свенсон похлопал его по плечу:

– Да не волнуйся ты так. Все бывает в первый раз. Будем считать, что это полезный опыт. – И, прежде чем уйти, добавил: – Сообщите мне, что скажет мастер. А пока давайте эту печь выключим. Раз она капризничает, надо с ней быстрее разобраться. Нельзя же накануне Дня благодарения сорвать поставки.

Как только Свенсон вошел в кабинет, ему из соседней комнаты крикнул Генри Уиллис, директор пекарни:

– Эй, Тед, что там стряслось?

– Да ничего страшного, Ферни сжег партию хлеба.

– Не похоже на него, – ответил Уиллис. – А в чем там дело?

– Не знаю. Вызовем мастера, чтобы проверил термостат печи. Я тебе расскажу, когда что-нибудь выяснится.

– А вы печь остановили?

– Ага, пока не выясним, в термостате ли дело.

– С заказами проблем не будет?

– Не должно. Даже если термостат испорчен, мы же заменим его за десять минут – и через двадцать минут печь будет работать.

– Ну хорошо, – ответил Уиллис, – держи меня в курсе.

– Обязательно.

Через 25 минут приехал мастер, проверил термостат и сообщил, что он исправен. Уиллис, Свенсон и Родригес быстро обсудили ситуацию и решили заново разогреть печь и попробовать испечь новую партию.

После полуночи в кабинет Свенсона заглянула Ванда Парнелл:

– Тед, пойдем-ка, тебе надо это увидеть!

– А что? – Свенсон поспешил за Вандой в цех.

– Первая бригада сожгла еще одну партию, а теперь и у третьей бригады похожие проблемы, хотя у них хлеб не совсем сгорел.

Они пробежали мимо зоны, где Ферни со своими ребятами снова вытряхивали сгоревший хлеб в мусорные баки. В зоне третьей бригады Бобби Ленхам, пекарь, стоял над поддонами с хлебом из четвертой печи, спрятав руки за спину и молча качая головой.

– Что случилось, Бобби? – спросил Свенсон.

– Передержали. Не знаю, как это вышло. Ферни сжег две партии, а теперь вот и у меня случилось почти то же самое. Хлеб, конечно, не совсем сгорел, но слишком сухой, в магазины его отправлять нельзя. Выбрасываем?

– Ну, видимо, да, – ответил Свенсон без особой радости.

Тут к ним подошел Уиллис.

– Еще одна испорчена? – Он печально смотрел на темно-коричневые буханки.

– Уже три, – ответил Свенсон, кивая в сторону зоны, где работала бригада Ферни.

– Три! Да что тут творится, черт возьми? – По выражению его лица и тону можно было догадаться, что он не очень-то верит в то, что это просто досадная случайность.

Все посмотрели на Уиллиса: удивление на лицах сменилось выражением обиды и даже возмущения.

– Мы пока не знаем, – ответил Свенсон, – но должны разобраться как можно быстрее. – Он направился к кабинету. – Я позвоню мастеру. Что-то же должно быть не так с этими печами. Может, давление газа скачет? Давайте обе печи отключим, и не включайте пока третью у первой бригады: вначале нужно разобраться.

Двадцать минут спустя Уиллис вошел в кабинет Свенсона, сел на стул.

– Не нравится мне все это, Тед. Совсем не нравится. Что-то тут не так. Опытные пекари не могут случайно пересушить партию, а уж тем более три.

– Думаешь, это чье-то вредительство?

– Даже не думаю, а прямо утверждаю!

– Это невозможно! Ни Ферни, ни Бобби никогда такого не сделают.

– Да ну? Бобби – горячая голова и за последние несколько недель ясно дал понять, что не доволен тем, как я тут управляю. А с Ферни они лучшие друзья.

С этим сложно было поспорить: в последние две недели Уиллису действительно пришлось провести сложные переговоры с профсоюзом работников пекарен относительно нового контракта. И всего два дня назад во время встречи с Уиллисом и Свенсоном Ванда Парнелл представила требования профсоюза относительно серьезного расширения социального пакета для сотрудников, включая увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска по болезни. Уиллис стоял насмерть и категорически отказывался увеличивать выплаты, утверждая, что компания просто не может себе этого позволить.

Уиллис продолжил:

– И когда же еще устраивать подобные провокации, как не накануне Дня благодарения? Будь у меня доказательства, я бы обоих уволил.

– Должно быть другое объяснение, – ответил Свенсон.

– Например?

– Ты же прекрасно знаешь, как печется хлеб. Может, стеллажи в печи застревают и не вращаются? Или напряжение в вентиляторах скачет, дрожжи плохие, еще какие-то ингредиенты негодные? Да мало ли всего, что пекарь на глаз оценить не может.

– Ну хорошо, давай рассуждать. С тех пор как я две недели назад уволил Хуана Менендеса за пьянство на работе, Бобби ходит весь напряженный, как натянутая струна. А ведь я Хуана трижды поймал на пьянстве. Два раза предупреждал, а на третий раз не выдержал. Бобби все ворчит, что доказательств у меня нет, кровь на анализ у Хуана я не брал – как будто я полицейский и арестовал Менендеса за вождение в нетрезвом виде, но вот в трубку дунуть его не попросил и права не зачитал. Тут у нас бизнес, а не полицейский участок. И я в состоянии отличить пьяного от трезвого. А Бобби всех уже взбаламутил этой историей, включая и команду Ферни.

– Ладно, насчет Ферни ты прав, – ответил Свенсон. – Он действительно несколько раз говорил со мной насчет Менендеса, хотя всегда вежливо, с разумными доводами, не как Бобби.

– А разве Ферни не помогал Бобби собрать в выходные членов профсоюза и обсудить соцпакет? Помнишь, что один из ребят из первой бригады сказал тебе в понедельник?

– Помню – что профсоюз выбьет новые условия любой ценой.

– Вот именно. И я не удивлюсь, если вторая бригада тоже сейчас сожжет партию: у членов профсоюза это называется солидарностью!

– Да ну, брось, Генри. Франк Моро? Ни он, ни его бригада такого не сделают. Франк как раз против профсоюзов.

– Однако он туда вступил! – ответил Уиллис, подняв палец.

– Франк мне все объяснил: ему пришлось вступить, чтобы добиться слаженной командной работы в бригаде.

– Чушь! Я был пекарем десять лет и никогда не считал, что мне нужно вступать в этот идиотский профсоюз.

– Времена теперь другие.

– А ты знаешь, что Менендес был тут вчера?

– Нет! Где?

– А там, за пекарней, на парковке. И угадай, с кем он говорил?

Свенсон пожал плечами.

– С Франком Моро. И что ты думаешь об этом их рандеву?

Свенсон помолчал; он был крайне удивлен. Потом поднялся:

– Пойду проверю печи. Там сейчас мастер работает. И с Франком обо всем этом поговорю.

– Пока ты там, – ухмыльнулся Уиллис, – спроси его, как его нога.

– Нога? А что с ногой?

– Говорит, что уронил на ногу мешок муки утром, когда принимали товар от нового поставщика. Перелома нет, но хромал сильно… или притворялся. Может, еще заявление напишет на компенсацию.

Свенсон бросил на Уиллиса недобрый взгляд и вышел.

Он нашел Франка в зоне работы второй бригады: тот проверял температуру в печах.

– Что думаешь, Франк? Датчики дурят?

– Нет, мастер только что закончил. Датчики в порядке, и вентиляторы, и стойки исправны. А если бы проблема была с давлением в газовых трубах, то сгорели бы все партии во всех печах.

– А как твоя нога?

– Да не очень. Чертовы мешки! Я помогал Ванде с разгрузкой сегодня утром. Обычно она, конечно, развозит все по складу на погрузчике, но вчера в конце смены Бобби сорвался на нее, потому что не оказалось муки. День благодарения на носу, а у нас ведь мешок на две партии: странно, что запасы не закончились еще раньше. Поэтому я ей помог растащить мешки сразу к зонам работы бригад, чтобы у всех был запас на весь день.

– И что, что-то не так?

– Да нет, но бросать такую вот малышку себе на ногу не советую: в ней сорок пять кило. А поставщик все привез вовремя – на пару дней всего опоздал. – Моро засмеялся. – Уиллис решил, что задержку поставки устроил профсоюз? Типа поговорили с кем надо?

Свенсон покачал головой и ухмыльнулся:

– Да нет, конечно.

Но он знал, что Моро был прав: Уиллис подозревал, что профсоюз тут поучаствовал.

– Да конечно, так он и считает, – запальчиво сказал Моро. – Но тут ведь все просто: мы, как всегда, использовали все запасы подчистую и потом только бросились заказывать. Вчера к концу смены у меня оставалось два мешка из прошлой партии, у Бобби было полтора, у Ферни один. Я видел, как Уиллис бегал по кабинету с телефоном в руке и кричал в трубку на поставщика: он же понимал, что работа может вообще остановиться. Наверное, думал, что мы специально все истратили, чтоб ему навредить.

– Но его сложно винить, – возразил Свенсон. – День благодарения же на носу, а это самый горячий сезон.

– Ну, наверное, да. Однако настрой тут у нас что-то не очень. Не думаю, что бригады сильно переживали бы за Уиллиса, закройся мы на день-два.

– Это ты о чем? – Свенсон был потрясен. В словах Моро слышалась открытая угроза.

– Я о том, что народ недоволен. Их соцпакет хуже, чем в других пекарнях.

– И ты встал на сторону профсоюза?

Моро нахмурился:

– А при чем тут профсоюз? Я думал, мы говорим о настроениях наших сотрудников. Люди хотят получить то, на что, как им кажется, имеют право. А профсоюз это использует – как и всегда. Ты знаешь, я против профсоюзов, но факты остаются фактами. Уиллису пора бы очнуться, а то получит настоящие проблемы. А он Менендеса уволил и этим только все усложнил.

– Народ действительно расстроен из-за истории с Менендесом? – поинтересовался Свенсон.

– Еще бы, его тут все любили. А еще он был старше многих, и молодежь считала его кем-то вроде покровителя. Уиллису следовало бы это понимать.

– Я слышал, Менендес вчера заходил. Ты с ним говорил?

– А если бы и говорил, что это меняет? – ответил Моро с вызовом.

– Зависит от того, о чем вы говорили.

– Ну, я тебе так скажу: мы просто поговорили. Ничего особенного.

– А еще с кем-то он говорил?

– Слушай, Тед, я тебе не доносчик. Хочешь узнать – спроси их. – Моро резко отвернулся и занялся печами.

Свенсон посмотрел на часы: без четверти час. И быстро пошел к Уиллису.

В чем же проблема? По какой причине три партии сгорели? Что произошло? Случайность ли это или чьи-то намеренные действия? Что вы думаете? На листе бумаги запишите, что, по вашему мнению, представляет собой проблему. Запишите только одну проблему, не больше!

Большинство из тех, кто сталкивается с подобными проблемами, анализируют ситуацию просто в голове, обдумывают факты, находят и сравнивают варианты объяснения и останавливаются на первом из тех, что удается как следует обосновать. Но применяют ли они в ходе анализа определенную структуру? Чаще всего нет, потому что, как я говорил в самом начале книги, большинство не знают, как провести структурированный анализ. Сейчас я покажу, как можно структурировать анализ проблемы этой пекарни.

Во-первых, мы должны сформулировать все возможные факторы, объясняющие, почему хлеб сгорел. Это предполагает работу в режиме дивергенции. Потом мы сортируем найденные варианты (объединяем в группы), формируем категории. В ходе анализа ситуации получим четыре основные категории: люди, механизмы, материалы, комбинация первых трех факторов. Мы также выделяем десять основных вариантов объяснения (возможно, у вас получится и больше), которые я сейчас перечислю, разбив по категориям.

Люди:

• саботаж;

• ошибка вследствие неосторожности;

• усталость;

• пьянство;

• недостатки в рабочих процессах.

Механизмы:

• неисправность горелок датчиков температуры;

• неисправность поворотного механизма печи;

• неисправность вентилятора печи;

• неисправность датчика давления в газовой трубе.

Материалы:

• испорченные или негодные по другим причинам ингредиенты.

Комбинация факторов (относящихся к трем категориям)

Давайте разберем каждую категорию. Помните, что именно для этого и применяется структурный анализ: он дает нам возможность проанализировать каждый элемент проблемы независимо от других, системно и исчерпывающе.

Категория «люди»: из текста мы не получили достаточно информации, чтобы делать выводы о том, что неосмотрительность, усталость, пьянство кого-то из сотрудников или недостатки рабочих процессов могли быть причиной, по которой хлеб оказался пересушен. Чтобы оценить влияние этих факторов, нам нужно больше информации. Но многое из того, что нам известно, указывает на возможность саботажа. Зная о недовольстве среди сотрудников пекарни, можно развернуть несколько сценариев, и именно это в истории делает Уиллис. Он решил, что саботаж может быть объяснением, и теперь рассматривает каждое новое событие через призму выбранной версии.

Исходя из имеющейся в тексте информации, можно заключить, что факторы из категории «механизмы» не могли стать причиной проблемы, хотя, если бы была возможность собрать больше данных на этот счет, это стоило бы сделать.

В тексте есть отсылки к факторам из категории «материалы», то есть к ингредиентам, из которых печется хлеб. Упоминаются три ингредиента: молоко, дрожжи (каждый по разу) и мука (несколько раз). Что именно говорилось о муке?

Как правило, бригады вначале использовали ингредиенты из прежних поставок (в данном случае муку), а потом переходили к недавно доставленным.

Накануне вечером муки на складе уже не было, и на следующий день бригадам не хватило бы муки, если бы не утренняя поставка. У бригады 1 оставался всего мешок муки, у бригады 2 – два мешка, у бригады 3 – полтора.

Утром пришла мука от нового поставщика.

Моро помогал Ванде Парнелл растащить часть полученных утром мешков сразу к рабочим местам бригад, чтобы им хватило на весь день.

На каждую партию хлеба уходит полмешка муки.

Может быть, хлеб сгорел из-за того, что была использована мука, полученная от нового поставщика? Нельзя исключать, что новая мука оказалась не того качества. Чтобы установить наличие корреляции между использованием новой муки и браком при выпечке, я построил хронологические цепочки на основе матрицы.

Что такое матрица?

Как мы видим на рис. 8.1, матрица – это просто таблица, в которой количество ячеек определяется характером исследуемой проблемы. Матрица – один из самых удобных инструментов анализа и сортировки информации. Собирая разрозненную информацию в единую матрицу-таблицу, я всякий раз удивляюсь, как быстро проясняется ситуация.

Рис. 8.1

Представим себе для примера допрос подозреваемого в преступлении. Следователю нужно знать, насколько правдивы эти ответы. В ситуации существует четыре основных сценария, которые отражены в матрице, представленной на рис. 8.2.

Рис. 8.2

Каждый сценарий (каждая клетка таблицы) требует своей стратегии расследования (разные вопросы, разная последовательность вопросов и так далее), поэтому следователю было бы полезно заранее спланировать действия в рамках каждой из таких стратегий, и на этом этапе ему очень пригодилась бы матрица.

Как и сортировка, матрица может помочь во многих вещах, в частности:

• выделить элементы проблемы;

• сформировать категории по типам информации;

• сравнить разные типы информации;

• сравнить фрагменты информации одного типа;

• установить корреляцию (выявить закономерности) между фрагментами информации.

Представленные на рис. 8.3, 8.4 и 8.5 матрицы показывают, когда каждая бригада начала работу над первыми пятью партиями, когда каждую из партий вынули из печи, для каких партий использовалась новая мука. Каждая бригада готовит новую партию раз в час; печи загружаются по очереди.

Рис. 8.3. Хронология работы с партиями: бригада 1

Как мы видим на рис. 8.3, в четыре часа дня, в момент начала работы, у бригады 1 оставался один мешок муки. Они использовали эту муку для первой и второй партий (на каждую партию по полмешка). То есть их третья партия, работа над которой началась в шесть вечера, и все последующие замешивались уже из новой муки. Первая и вторая партии бригады 1 (замешанные из старой муки) испеклись хорошо, а третья и четвертая (из муки от нового поставщика), которые достали из печи соответственно в 11 вечера и в полночь, оказались подгоревшими. Пока ход событий соответствует предположению о том, что проблема связана с использованием новой муки.

У бригады 2 (см. рис. 8.4) оставалось в начале дня смены два мешка старой муки; на новую муку они перешли только при замесе теста для пятой партии, в восемь вечера. О том, как пропеклась эта партия, можно было узнать не раньше часа ночи, когда хлеб достали из печи.

Рис. 8.4. Хронология работы с партиями: бригада 2

Похоже, факты подтверждают, что причиной проблемы могла стать мука от нового поставщика.

У бригады 3 (см. рис. 8.5) в начале рабочей смены, в четыре часа дня, оставалось полтора мешка старой муки. Ее хватило на первые три партии – тесто для четвертой и пятой замешивали уже из новой муки. Работу с четвертой партией начали в семь вечера, из печи ее достали в полночь; хлеб получился пересушенным. Это тоже соответствует нашей гипотезе о том, что причиной проблемы стала мука от нового поставщика.

Рис. 8.5. Хронология работы с партиями: бригада 3

На основе трех хронологических цепочек мы можем сделать вывод, что с большой вероятностью хлеб оказался пересушен именно из-за новой муки. Чтобы подтвердить предположение, необходимо анализировать состав новой муки.

А каково было ваше предположение в отношении причины проблемы? Вообще мало кому приходит в голову, что причиной может быть мука. Очень многие считают, что хлеб был пересушен именно вследствие саботажа, и вот почему: в тексте немало фактов, указывающих на возможность саботажа со стороны сотрудников, и, кроме того, большинство не умеют пользоваться матрицей или строить хронологическую последовательность событий для анализа проблемы.

Матрицу можно использовать массой разных способов; соединение матрицы и хронологической последовательности – лишь один из них. Давайте рассмотрим еще один пример и еще раз убедимся, что матрица упрощает анализ ситуации.

Упражнение 14. Симптомы и болезнь

На листе бумаги постройте матрицу, используя изложенную ниже информацию (отрывок из книги The Universe Within).

У 37 пациентов с определенным симптомом наблюдается заболевание.

У 33 пациентов с тем же симптомом заболевания не наблюдается.

У 17 пациентов, не имеющих симптома, наблюдается заболевание.

У 13 пациентов, не имеющих симптома, заболевания не наблюдается.

Это отличное упражнение на построение матрицы. Не расстраивайтесь, если выполнить его окажется сложнее, чем вы ожидали. Чем больше будете использовать матрицы, тем проще вам будет.

У вас должна получиться матрица как в части 1 решения к упражнению 14.

Как только вы разберетесь, как именно строить матрицу, это дело покажется вам совсем не сложным. Посмотрите: заполняя данными ячейки матрицы, вы отделяете факторы друг от друга, чтобы их было проще анализировать как по отдельности, так и в сочетании. Видите, насколько проще оперировать данными, организованными в виде матрицы, чем когда они даны в виде текста?

И вот на какой вопрос организованные таким образом данные помогут ответить.

Существует ли корреляция между симптомами и болезнью? В терминологии медиков это означает: являются ли те, у кого выявлен означенный симптом, заболевшими?

Исходя из данных матрицы, что вы можете сказать? Подумайте минуту-две, потом запишите ответ.

Когда этот вопрос предложили группе медсестер, 85 % из них решили, что корреляция существует, ведь гораздо большее количество людей попали в категорию «и симптом, и болезнь» (37), чем в другие три категории. Кроме того, пациентов с симптомом и заболеванием было вдвое больше (37), чем пациентов без симптома, но с заболеванием (17). Но медсестры ошиблись! Ведь и среди тех, кто не заболел, доля имеющих симптом была примерно той же (33 с симптомом, 13 без). И эту закономерность гораздо проще заметить, если проанализировать доли пациентов, имеющих и не имеющих симптом (часть 2 решения упражнения 14). Доля пациентов, у которых обнаружены и симптом, и заболевание, примерно равна доле тех, у кого симптом не наблюдается, а заболевание диагностировано. А если пропорция сохраняется, то никакой корреляции нет.

Если смотреть на данные с точки зрения заболевания (часть 3 решения упражнения 14), мы видим: доля заболевших пациентов с симптомом сопоставима с долей тех, у кого заболевания нет, но симптом есть. И снова цифры слишком схожи, чтобы утверждать, что существует корреляция.

Организуя цифры в матрицу, нам легче структурировать анализ. Научитесь пользоваться матрицей – это невероятно полезный аналитический инструмент!

Давайте сделаем еще одно упражнение с использованием матрицы.

Шляпы и пальто

Это упражнение похоже на загадку и позволяет еще раз оценить эффективность матрицы как инструмента для поиска решения.

Вот описание ситуации:

Смит, Браун, Джонс и Уильямс, поужинав, расходились по домам, и каждый по ошибке надел чужие шляпу и пальто: шляпу одного из друзей, пальто кого-то другого из этой же компании. Тот, кто надел шляпу Уильямса, надел пальто Джонса. Смит забрал шляпу Брауна. Джонс взял шляпу, принадлежащую тому, в чьем пальто ушел Уильямс.

Кто надел пальто Смита?

Давайте разберем эту задачу вместе. Для начала построим матрицу (табл. 8.1). Наша цель – определить, кто из героев соответствует каждому из номеров 1, 2, 3 и 4. Для этого нужно внести в матрицу все имеющиеся у нас факты.

Таблица 8.1

Тот, кто надел шляпу Уильямса, надел пальто Джонса: пишем «Уильямс» в ячейке «Шляпа 1» и «Джонс» в ячейке «Пальто 1» (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Кто именно герой 1, мы пока не знаем, но видим, что это точно не Уильямс и не Джонс, потому что известно, что никто из героев не надел ни своей шляпы, ни своего пальто. Можем пока записать имена Уильямса и Джонса в колонки 2 и 3 (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Смит забрал шляпу Брауна: теперь мы видим, что в колонку 1 Смит тоже попасть не мог. Поэтому Смита мы записываем в четвертую колонку, а в первую тогда попадает Браун (табл. 8.4). И разумеется, фамилию Брауна записываем в ячейку «Шляпа» в колонке «Смит».

Таблица 8.4

Так как Джонс не мог уйти в собственной шляпе, то теперь очевидно, что он мог надеть только шляпу Смита: фамилию Смита пишем в ячейку «Шляпа» колонки «Джонс» (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Тогда фамилию Джонса пишем в ячейку «Шляпа» колонки «Уильямс».

Джонс взял шляпу, принадлежащую тому, в чьем пальто ушел Уильямс. Мы уже видим, что Джонс надел шляпу Смита. Поэтому теперь очевидно: Уильямс взял пальто Смита (табл. 8.6).

Таблица 8.6

Несложно, правда? Но смогли бы вы с этим разобраться просто в уме? Я точно не смог бы, а с помощью матрицы мы решили задачу быстро и без ошибок.

Давайте заполним матрицу до конца. Смит мог забрать пальто Брауна или Уильямса, но так как он ушел в шляпе Брауна, то пальто должен был забрать чье-то еще. Получается, что Смит взял пальто Уильямса. Тогда пальто Брауна достается Джонсу (табл. 8.7).

Таблица 8.7

Видите, матрица и правда отличный инструмент для структурирования анализа. Попрактикуйтесь еще.

Упражнение 15. Прогноз погоды, дилемма I

Если бы вы объявляли прогноз погоды на телевидении, какая из предложенных ниже ситуаций максимально способствовала бы укреплению вашей репутации в глазах зрителей? Объявляя погоду на один из рабочих дней:

• вы сообщаете, что пойдет снег, и снег идет;

• вы сообщаете, что пойдет снег, но снега нет;

• вы сообщаете, что снег не пойдет, но снег идет;

• вы сообщаете, что снег не пойдет, и снега нет.

Постройте матрицу по предложенным фактам, но пока не анализируйте ее! Просто постройте и заполните матрицу.

В решении к упражнению 15 я привожу заполненную матрицу, которая должна была получиться и у вас. Видите, как хорошо матрица организует (то есть структурирует) факты? У нас есть четыре вероятных результата – и четыре ячейки, в которых пересекаются прогноз и факт. С помощью матрицы нам проще искать решение, отбрасывая излишне длинные формулировки и фокусируясь на ключевых словах «снег» и «нет снега». Глядя на матрицу, мы также можем противопоставить имеющиеся факторы и рассматривать их независимо друг от друга. К этому соображению мы еще вернемся, когда будем говорить о других аналитических приемах.

Упражнение 16. Увеличение штата

В настоящее время руководство компании анализирует бюджет вашего подразделения на следующий год. Вы запросили дополнительное финансирование, чтобы увеличить штат. Но финансовая ситуация складывается непростая: возможно, денег вам не выделят, а то и вовсе сократят бюджет. Положение осложняется еще и тем, что недавно вы сделали запрос на перевод своего отдела в другое здание, потому что вашим сотрудникам не хватает места. Завтра на собрании руководства вам предстоит защищать свою заявку на расширение штата. Чтобы подготовиться, вы пригласили на встречу пять своих подчиненных, чтобы обсудить все «за» и «против» расширения штата. Постройте матрицу и отразите в ней три возможных результата обсуждения бюджета вашего отдела в привязке к возможности переехать в новое здание или остаться в прежнем офисе.

Решение к упражнению 16 – это один из вариантов построения матрицы по предложенной ситуации. Если руководитель подготовит такую матрицу и использует ее на совещании с пятью своими помощниками, это поможет более эффективно и системно обсудить все шесть возможных вариантов развития событий и определить все «за» и «против» каждого.

Чем чаще вы будете использовать матрицу в своем анализе, тем проще вам будет это делать. Я сам так привык с ней работать, что часто, сталкиваясь с проблемой, первым делом думаю о том, как представить ее в виде матрицы. И прихожу к выводу, что, если мне удается построить матрицу, проблема тут же раскрывается и легко поддается анализу – как лепестки, раскрываясь, показывают середину цветка. А если вывести такую матрицу на экран во время обсуждения, то совещание по обсуждению проблемы пройдет гораздо более эффективно.

И напоследок давайте решим еще одну задачу с помощью матрицы.

Упражнение 17. Кандидаты на должность супервайзера

Вы собираетесь на совещание, где будут обсуждаться кандидатуры трех сотрудников и возможность повышения их в должности до позиции супервайзера. Постройте матрицу для всех троих кандидатов на повышение.

Решение к упражнению 17 – это моя версия матрицы. С помощью матрицы мы легко и быстро проанализируем все девять вариантов. Если по мере разбора каждого из них визуализировать результат, будет проще сравнить кандидатов по уровню их квалификации.

Примечания к Главе 8

Глава 9

Дерево сценариев

Еще один замечательный прием, позволяющий структурировать информацию, называется «дерево сценариев». Это диаграмма, которая показывает все доступные для выбора в рассматриваемой ситуации варианты и последствия каждого из них, построенные как совокупности или последовательности актуальных событий. Каждая такая последовательность или цепочка событий представляет отдельный сценарий.

В известной задаче Франка Стоктона «Невеста или тигр» мужчине предстоит открыть одну из двух дверей – за одной находится прекрасная барышня, а за другой жестокий тигр. Давайте построим дерево сценариев на примере этой задачи (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Невеста или тигр: дерево сценариев

Дерево отражает два альтернативных сценария, то есть две возможные последовательности событий.

Сценарий А: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 1, встречает девушку (остается в живых).

Сценарий В: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 2, встречает тигра (погибает).

Этот пример отлично иллюстрирует две неизменные и универсальные характеристики любого дерева сценариев.

1. Ветви дерева – взаимоисключающие, то есть, если действующее лицо (тот, кто принимает решение) выбирает дверь 1, он уже не может выбрать дверь 2. И если он выбирает дверь 1, то встречает там девушку, а не тигра.

2. Ветви дерева в совокупности – исчерпывающее описание возможных сценариев, то есть отражают все варианты развития ситуации, и никаких других вариантов (ни решений, ни события) не существует (то есть третьей двери нет, и ни за одной из двух дверей не может быть никого, кроме девушки или тигра).

Вот еще один пример дерева сценариев (рис. 9.2). Тут есть решения, которые одновременно и события: «совершить покупку», «купить плащ/зонт», «оставить/вернуть покупку». Но есть и только события, не являющиеся решениями: «отталкивает воду/протекает».

Рис. 9.2

Давайте обсудим принципы, лежащие в основе построения и использования дерева сценариев, и для этого рассмотрим еще один пример. На диаграмме (рис. 9.3) представлена несколько упрощенная последовательность возможных событий для женщины, решившей отправиться на свидание с незнакомым мужчиной. Каждая ветвь представляет альтернативные и взаимоисключающие варианты (выбирая один, мы уже не можем выбрать другой), которые в совокупности представляют все многообразие вариантов развития ситуации (на диаграмме представлены все варианты, никаких других не существует). Всего представлено пять альтернативных сценариев.

Рис. 9.3. Дерево сценариев

1. Пойти на свидание вслепую – и больше с этим человеком на свидание не ходить.

2. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – прекратить свидания с ним.

3. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – разорвать помолвку.

4. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – развестись.

5. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – остаться в браке.

Заметьте, что конец каждой ветви – это конец сценария. У нас получилось пять окончаний и пять сценариев.

Представляя цепочки решений или событий графически, в виде отдельных ветвей, мы получаем возможность с помощью дерева сценариев структурировать анализ проблемы так, как ни с одним другим инструментом:

• разбивать сценарии на цепь последовательных событий;

• видеть причинно-следственные связи и, в частности, понимать, какие события – предшествующие, а какие – последующие;

• видеть, какие решения или события зависят от других событий или решений;

• замечать наиболее сильные связи и слабые звенья;

• визуально сравнивать сценарии;

• и самое главное: выявлять альтернативы, которые мы могли и не разглядеть при другом подходе, и сравнивать их, причем без привязки к другим вариантам, системно и эффективно.

Построение дерева сценариев: четыре шага

Шаг 1: определить проблему.

Шаг 2: определить основные факторы/вопросы (решения и события), которые нужно учесть при анализе.

Шаг 3: определить альтернативы для каждого из этих факторов/вопросов.

Шаг 4: построить дерево, отражая все возможные альтернативные сценарии с учетом следующих требований:

а) решения / события каждой ветви должны оставаться взаимоисключающими;

б) в совокупности все решения / события дерева должны быть исчерпывающими.

Дерево сценариев – мощный аналитический инструмент. Сейчас я продемонстрирую вам это на примере упражнения.

Упражнение 18. Конференция для высшего руководства компании

Постройте дерево, отражающее все возможные сценарии для анализа описанной ниже проблемы.

Административный персонал крупной компании организует конференцию для высшего руководства и рассматривает три разных места для ее проведения. Выбор места в значительной мере зависит от того, какие форматы активного отдыха и развлечений будут доступны участникам. Рассматриваются следующие варианты: прогулка-хайкинг в горах, отдых на пляже или осмотр старинного города. Сотрудники, занимающиеся организацией конференции, могут выбирать из двух горных курортов, двух пляжей и двух разных городов. Им также нужно решить, должна ли конференция длиться два или три дня.

Решение к упражнению 18 предлагает два варианта дерева сценариев, каждое из которых отражает все возможные варианты. Не используя дерева, сотрудники, ответственные за организацию конференции, в большинстве случаев будут долго рассуждать и наверняка спорить, перескакивая с одного варианта на другой. При этом некоторым вариантам наверняка уделят больше внимания, а какие-то и вовсе забудут проанализировать. То есть обсуждение окажется неструктурированным, а значит, подверженным всем тем недостаткам привычного мышления, о которых мы уже говорили.

Дерево сценариев, заранее подготовленное и выведенное на время обсуждения на экран, – простой способ структурировать дискуссию и не забыть ни одной альтернативы. Конечно, какие-то варианты будут отброшены почти сразу, но это решение должно быть принято участниками обсуждения осознанно. Другие варианты потребуют более подробного обсуждения. С помощью дерева сценариев можно обсуждать варианты или даже их отдельные элементы последовательно, один за другим. А когда у человека перед глазами вся последовательность событий или весь набор вариантов решений, ему проще размышлять. Помните: наше сознание стремится хоть на чем-нибудь сфокусироваться. Возможность сфокусироваться поможет проанализировать и сравнить варианты организации конференции.

Посмотрим на поведение участников совещания. Долорес, административный директор, ведет собрание.

– Прежде чем обсуждать конкретные площадки, давайте поговорим о том, делать ли конференцию двух– или трехдневной. От продолжительности конференции зависит и подход к выбору места ее проведения, и выбор актуальных форматов отдыха и развлечений.

Группа начинает обсуждать и приходит к выводу, что это решение нужно принимать, исходя исключительно из того, сколько времени потребуется на обсуждение всех тем рабочего плана конференции. Вопросы, связанные с отдыхом и развлечениями, менее приоритетны.

– В таком случае, – продолжает Долорес, хорошо знакомая с приемами аналитического структурирования, – давайте использовать вот это дерево сценариев для обсуждения.

С помощью проектора она выводит на экран нанесенное на прозрачную пленку дерево решений из части 1 решения к этому упражнению.

Понимая, что в ходе обсуждения очень кстати придется инструмент «Плюсы, минусы и решения», Долорес спрашивает у участников:

– Каковы плюсы и минусы двухдневного формата конференции?

Группа быстро определяет с десяток положительных аспектов и несколько отрицательных, потом предлагает способы устранения влияния отрицательных факторов. Долорес записывает все предложения на флипчарте.

– Двух дней вполне достаточно, чтобы найти время на пешую прогулку в горах, – говорит Том, большой любитель активного отдыха на свежем воздухе.

– Согласна, – отвечает Долорес с улыбкой, – но давайте вначале решим, все же два дня или три. А к прогулкам перейдем чуть позже, ладно?

– Ну хорошо, – отвечает Том.

Долорес предлагает обсудить следующий вопрос:

– Какие мы видим «за» и «против» трехдневной конференции?

Собравшиеся быстро составляют целый список положительных и отрицательных факторов, потом предлагают способы устранения влияния отрицательных факторов.

– Итак, – продолжает Долорес, – похоже, большинство из нас склоняется к трехдневному формату.

Участники совещания кивают в знак согласия.

– Отлично, тогда двухдневный формат больше не обсуждаем.

Все смотрят на экран, и Долорес на прозрачной пленке со слайдом, на котором изображено дерево сценариев, зачеркивает ветвь «Два дня».

– Как мы видим, у нас есть три варианта: горы, пляж, город. Давайте обсудим поход в горы как вариант организации отдыха для участников конференции.

– Гора А была бы идеальна для такой прогулки, – говорит Билл, тоже горячий сторонник именно этого варианта, – я там был несколько раз. Мы можем…

– Подожди, пожалуйста, – перебивает его Долорес, – это хорошая идея, но вначале давайте обсудим все три варианта организации отдыха.

– Ну ладно, – соглашается Билл, – я тогда попозже все-таки расскажу, как отлично на горе А.

– Прекрасно! Давайте разберемся, какие мы видим «за» и «против» прогулки в горах.

Участники быстро составляют список положительных и отрицательных факторов, связанных с организацией для руководства, участвующего в конференции, короткого похода в горы. Один из основных негативных факторов – прогноз погоды: на дни, в которые будет проходить конференция, обещают дождь и сильную облачность.

– В такую погоду, – говорит Джордж, – лучше уж гулять по городу. Ясно же, что…

Долорес снова вмешивается:

– Извини, Джордж, но я бы хотела, чтобы мы вначале поговорили о походе в горы и отдыхе на пляже, а потом перейдем к обсуждению экскурсии в город. Пожалуйста, не забудь мысль о погоде и прибереги ее до этого момента. Спасибо.

Группа обсуждает отдых на пляже, затем переходит к экскурсии в город. Снова формулируют и обсуждают «за» и «против» каждого варианта и пытаются решить, как можно компенсировать недостатки этих вариантов.

– Итак, – говорит наконец Долорес, – похоже, после обсуждения всех «за» и «против» большинство из нас склоняется к тому, чтобы дать участникам возможность полежать на солнце и поплавать. Есть несогласные?

Все отрицательно качают головами.

– О’кей, тогда вычеркиваем горы и экскурсию. – Долорес зачеркивает еще две ветви дерева сценариев, «горы» и «экскурсия», на прозрачной пленке. Участники видят это на экране. Остается выбрать между вариантами «пляж А» и «пляж В». После короткого обсуждения преимуществ и недостатков каждого варианта собравшиеся единодушно решают вычеркнуть вариант «пляж В». В результате наиболее предпочтительным вариантом оказывается трехдневный формат и организация отдыха для участников конференции на пляже А.

Если бы Долорес не подготовила слайд с деревом сценариев, ей было бы гораздо сложнее добиться, чтобы участники методично обсудили все варианты, отбрасывая по ходу обсуждения те, что признаны негодными. Благодаря дереву решений все варианты удалось обсудить по отдельности, то есть независимо друг от друга, системно и эффективно. Варианты, которые не соответствовали поставленным задачам, вычеркивались по ходу разговора.

Как я уже говорил в главе 2, нам бывает сложно выявить основные факторы в рамках проблемы или решения. И это особенно проявляется в процессе создания дерева сценариев: те, кто плохо владеет этим методом, часто включают в перечень рассматриваемых вариантов недостаточно существенные аспекты и только перегружают схему. Сейчас я предложу вам упражнение, выполняя которое вы сможете проверить, удастся ли вам выявить основные факторы.

Упражнение 19. Инвестиции в ценные бумаги (1)

Постройте дерево сценариев для решения следующей проблемы:

Ваша компания планирует сделать серьезные инвестиции в акции и облигации. Рассматриваются три варианта: акции с высоким риском и высокой доходностью (HI/HI); акции со средним риском и средней доходностью (MED/MED); безрисковые облигации с невысокой доходностью (NO/LOW). В ходе оценки этих трех вариантов для инвестирования эксперты компании считают необходимым принять в расчет четыре фактора, которые могут повлиять на перспективность и прибыльность каждого из трех вариантов: война или мир, депрессия или процветание.

Предложенное мной решение к упражнению 19 – это один из возможных вариантов дерева сценариев. Должен заметить, что меня всегда удивляют те, кто отказывается использовать дерево сценариев, объясняя это тем, что инструмент для них слишком сложен. Неужели анализировать подобную проблему в уме проще? Думаю, что дело тут в том, что, как я уже говорил и хочу повторить, наш разум вообще не любит структурированной работы и предпочитает действовать совершенно свободно, перескакивая с одной мысли на другую… и только все запутывая. При таком подходе некоторые из возможных сценариев, включенных в дерево, обязательно будут забыты. Предлагаемые мной в этой книге инструменты структурирования информации как раз и нужны для того, чтобы компенсировать недостатки естественного для нас подхода к решению проблем и задач.

Думаю, что многим из вас любопытно узнать, как же дерево сценариев может помочь в выборе инвестиционной стратегии. Я обязательно объясню это, но чуть позже, когда будем разбирать упражнение 42 из главы 14. Пока же давайте сосредоточимся на том, чтобы научиться строить дерево сценариев. И для этого я предлагаю вам выполнить еще одно упражнение.

Упражнение 20. Недовольный сотрудник

Сотрудник среднего возраста, работавший на одном крупном промышленном предприятии, был уволен якобы за неудовлетворительные результаты работы. Неделю спустя он вернулся на завод с автоматом и застрелил своего бывшего начальника. Уволенный сотрудник был задержан по обвинению в предумышленном убийстве, но заявил о своей невиновности в силу временного помешательства. Расследование сосредоточилось на трех основных факторах: 1) был ли задержанный склонен к насилию; 2) проявлял ли убитый жестокость и демонстрировал ли неприемлемое поведение, в силу чего рассудок задержанного мог помутиться; 3) был ли задержанный в период между тем, как он взял в руки автомат, и моментом убийства в состоянии беспамятства, действительно ли не осознавал собственных действий и их возможных последствий. Постройте дерево сценариев, отражающее все эти вопросы.

В части 1 решения к упражнению 20 вы найдете мою версию дерева сценариев. По возможности старайтесь к каждому из ключевых факторов строить ветви «да» и «нет»: так дерево не будет перегружено информацией, и станет очевидным наличие альтернатив. А ведь мы часто забываем, что альтернатив рассматриваемым вариантам вообще существуют. Если основные факторы расположить в линию над деревом, нам будет проще анализировать их все по очереди и сразу видеть взаимосвязи между ними.

Построенное дерево позволяет добиться необходимого эффекта: отделить элементы проблемы друг от друга и рассмотреть каждый из них независимо от других. Благодаря такому дереву мы можем охватить взглядом сразу все возможные варианты. Без диаграммы этого не сделать: увидеть и качественно проанализировать варианты в голове просто невозможно.

Какую бы роль, адвоката или судьи, мы ни играли, такая диаграмма нам очень поможет, поскольку наряду с имеющимися фактами, поддерживающими или опровергающими вмененную нам нашей ролью позицию, мы сразу видим сильные и слабые стороны своих рассуждений.

Выяснить, оказывался ли бывший сотрудник склонен к насилию, важно как для защиты, так и для обвинения, поскольку ответ на этот вопрос позволяет отбросить сразу четыре сценария, то есть половину дерева. Защита смогла убедительно доказать, что бывший сотрудник являлся тихим, мирным, законопослушным и вовсе не склонным к насилию. В этой точке структура дерева может быть пересмотрена, как я это делаю в части 2 решения к этому упражнению.

Позже защита представила убедительные доказательства того, что обращение начальника с задержанным было настолько жестоким и грубым, причем необоснованно, что действительно могло спровоцировать временное психическое расстройство. В этот момент в структуру дерева снова можно внести изменения; я делаю это в части 3 решения к этому упражнению.

Теперь приговор зависел от того, удастся ли защите убедить суд, что во время инцидента обвиняемый был в состоянии полного психического расстройства, не осознавал собственных действий и не отличал допустимое от недопустимого. Суд принял доводы защиты и оправдал обвиняемого.

Упражнение 21. Опрос рабочих

Эту проблему будет сложнее представить в виде дерева сценариев, чем предыдущие три, так что проявите сообразительность. Попробуйте разные варианты. Как правило, мне приходится строить три-четыре варианта, прежде чем становится понятно, как лучше всего представить сложную проблему в виде дерева сценариев. Как и с любой другой техникой структурирования информации, наша цель – построить такое дерево, которое поможет в ходе анализа проблемы. В зависимости от того, как построено дерево, мы приходим к разным выводам. И «идеальная» структура дерева зависит исключительно от того, какого именно результата мы стремимся достичь в ходе анализа. Прочтите приведенную ниже статью и постройте дерево сценариев, включающее возможные варианты, связанные с основой проблемой, описанной в тексте.

Фрэнк Свобода

Штатный журналист Washington Post

Большинство американских рабочих вступать в профсоюз не хотят – но и не верят, что начальники смогут защитить их интересы. Чего же они хотят?

Возможно, ответ можно найти в данных проведенного недавно опроса наемных сотрудников об их отношении к процессу принятия решений в их компаниях.

Исследователи… опросили 2400 рабочих по всей стране, чтобы выяснить, хотят ли те иметь возможность активнее участвовать в решении возникающих проблем; в какой форме предпочли бы участвовать в этих процессах и как именно хотели бы, чтобы были представлены их интересы; каковы их соображения относительно того, как преодолеть разрыв между их стремлением к более активному участию и текущими реалиями, сложившимися в их компаниях.

Главный вывод по итогам опроса… заключается в том, что существует серьезный разрыв между тем, как в настоящее время представлены интересы рабочих, и тем, чего они на самом деле хотели бы.

По данным исследования, «большинство сотрудников хотели бы иметь возможность более активно влиять на управление компанией и на процессы принятия решений, которые напрямую затрагивают их интересы. Они хотят иметь возможность высказываться и индивидуально, и коллективно и считают, что более активное вовлечение рабочих в процесс принятия решений пойдет на пользу и компании, и самим рабочим».

Около 40 % респондентов… сообщили, что готовы вступить в профсоюз. Большинство участников согласились, что совершенно необходимо иметь на предприятии организацию, объединяющую рабочих, – даже если у такой организации и не будет серьезного влияния на процесс принятия ключевых решений.

Но… исследование также показывает, что подавляющее большинство опрошенных скорее готовы предпочесть менее активное участие рабочих в делах компании, если именно это одобрит руководство, более активному участию, особенно в форме профсоюза, при отсутствии одобрения со стороны начальства. Этот факт… полностью отражает реальное состояние дел на современных предприятиях, где правила задаются руководством. Это не значит, что рабочие в целом настроены играть совершенно пассивную роль. …Когда в ходе опроса участникам было предложено описать идеальную, с их точки зрения, организацию рабочих, «большинство сотрудников высказались за объединение в форме всеобщего комитета, имеющего определенную степень независимости в организации, и немало участников высказались в пользу создания профсоюза или организации, схожей с профсоюзом.

Отвечая на вопрос, предпочли бы они, чтобы переговоры с целью защиты их интересов велись объединенным комитетом рабочих, профсоюзом или юристами, 63 % выбрали объединенный комитет, 20 % высказались в пользу профсоюза, 15 % предпочли юристов».

Участников опроса попросили подумать, какую бы форму организации сотрудников они выбрали, оставайся решение именно на ними, и все остальные гарантированно его поддержали бы… 85 % выбрали форму совместного управления организацией самими сотрудниками и руководством, и только 10 % высказались за организацию, управляемую исключительно самими сотрудниками. Члены профсоюзов, отвечавшие на этот вопрос, разделились практически поровну».

Как же участники опроса предлагают поступать в случае разногласий между рабочим комитетом и руководством? Почти 60 % считают, что в таких случаях для принятия решения необходим независимый сторонний арбитраж.

«Подытоживая»… исследование показало, что «большинство американских наемных сотрудников хотели бы иметь возможность более активно участвовать в делах компании и в большей степени влиять на происходящее… Им хотелось бы иметь организацию или некие процедуры, позволяющие высказывать мнение и коллективно, и индивидуально. Сотрудники хотели бы получить возможность влиять на принимаемые в компании решения независимо от остальных».

Я предлагаю свою версию дерева в решении к упражнению 21: я отразил здесь все возможные варианты, связанные со степенью участия сотрудников в управлении компанией, и четыре варианта организации переговоров по сложным вопросам.

Когда начинаешь строить дерево, все время хочется начать разбирать «за» и «против» по отдельным вариантам еще до того, как закончишь работать над диаграммой. Этого нужно избегать, потому что иначе мы тут же выберем предпочтительный сценарий (люди вообще склонны довольствоваться минимумом) и не проанализируем другие опции достаточно тщательно. Не забывайте, что дерево сценариев – это просто схема, помогающая структурировать анализ и показывающая, какие события могут произойти в зависимости от принимаемых нами решений. Так что, прежде чем браться за анализ, завершите схему и постарайтесь, чтобы на ней была представлена вся информация, но не перегружайте ее деталями. Фокусируйтесь на основных факторах – а детали появятся позже, на этапе собственно анализа.

Эти упражнения показывают, насколько проще вычленить и представить все многообразие вариантов развития событий в рамках рассматриваемой ситуации, если использовать дерево сценариев. Как я уже отмечал выше, в наших учебных заведениях студентов, как правило, не учат использовать структуру дерева в ходе анализа задач. И это огромное упущение и для каждого из нас, и для страны в целом. Насколько проще решались бы многие из тех проблем, которые стоят сейчас перед нашим обществом, если бы люди умели анализировать информацию с помощью диаграмм. Всякий раз, когда мне в ходе работы над задачей или проблемой удается представить ее в виде дерева сценариев или матрицы, я тут же начинаю гораздо лучше понимать суть проблемы и делаю гигантский шаг в сторону определения оптимального решения. Иногда само дерево сценариев (или матрица) прямо указывают на решение. Подобные приемы структурирования информации совершенно необходимы для эффективного поиска решения проблемы. Вспомните сейчас случаи из профессиональной или личной жизни, когда вам приходилось иметь дело с проблемой, в решении которой очень помогло бы дерево сценариев, – и подумайте, как оно может помочь вам в будущем.

Матрица или дерево?

Выбирая один из этих двух инструментов, мы, разумеется, в чем-то выигрываем, а в чем-то проигрываем. Особенно очевидными становятся плюсы и минусы каждого из подходов, когда мы превращаем матрицу в дерево сценариев и наоборот. К примеру, матрицу из упражнения 14, «Симптомы и болезнь», можно легко превратить в любое из двух деревьев, представленных на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Матрица и дерево сценариев «Симптомы или болезнь»

Попробуйте превратить матрицу с рис. 9.5 в дерево сценариев. (Это матрица к упражнению 15, «Прогноз погоды, дилемма I», которую мы обсуждали в главе 8.)

Рис. 9.5

Моя версия дерева сценариев для этой матрицы представлена на рис. 9.7.

С тем же успехом можно превращать и дерево сценариев в матрицу, но это стоит делать, только если матрица у вас двухмерная. Если в матрице больше измерений, полученная на ее основе диаграмма будет слишком сложной: мы увидим это, если попробуем превратить дерево сценариев из упражнения «Недовольный сотрудник» в матрицу (рис. 9.6).

Рис. 9.6

Матрица помогает визуально организовать факторы и сфокусироваться в ходе анализа на взаимосвязях трех основных аспектов проблемы, но при большом объеме информации задача начинает казаться более запутанной. Преимущество построенного для этой задачи дерева как раз в том и заключалось, что все многообразие сценариев было показано предельно ясно. А матрица не отражает наличия сценариев и, на мой взгляд, плохо подходит для этой проблемы.

Рис. 9.7

Я считаю, что для анализа истории с прогнозом погоды дерево сценариев оказывается гораздо менее информативным, чем матрица. Но это дело личных предпочтений. Выбор матрицы или дерева зависит и от характера проблемы, и от того, какая задача стоит перед аналитиком. Я часто советую в начале работы пробовать оба способа, потому что только так можно выявить преимущества и ограничения каждого из них и решить, каким способом анализировать проблему.

Надеюсь, выполнив упражнения, вы поняли, как легко вычленить основные элементы задачи и с помощью матрицы, и с помощью дерева. Разумеется, самое сложное начинается, когда вы, представив факты в одном из форматов, переходите к их анализу. Тут уж я ничем вам помочь не смогу. Структурирование – это только первый шаг, помогающий организовать элементы проблемы, но не подразумевающий их анализа. В ходе анализа опирайтесь на собственный разум – а структурирование сильно облегчит вам работу.

Примечания к Главе 9

Глава 10

Взвешенное ранжирование

Часто, сами того не осознавая, мы без конца все ранжируем: продукты, которые выбираем в супермаркете, одежду, которую решаем надеть, варианты маршрутов между домом и работой, телепрограммы, газеты и так далее. Как и многое из того, что мы делаем в уме, ранжирование – процесс подсознательный и инстинктивный, он способствует принятию решений или даже вовсе делает этот процесс возможным. В силу того что подобные повседневные решения принимаются нами подсознательно, мы даже не осознаем, что они основываются на ранжировании. Ранжирование – это присвоение какому-то предмету или элементу определенной позиции или веса относительно других рассматриваемых и сравниваемых с ним элементов. Решая, что надеть утром на работу, мы открываем шкаф, просматриваем вешалку, замечаем несколько предметов одежды или костюмов, выбираем один из них. Ранжирование ли это? Конечно! Мы выбираем, то есть отдаем предпочтение одному предмету из нескольких: рейтинг выбранного предмета оказывается выше, чем у прочих. Вообще иметь инстинктивную, врожденную способность ранжировать вещи легко и быстро – большое везение. Без нее, как и без многих других способностей нашего разума, нам было бы гораздо сложнее принимать решения.

На примере простого упражнения по составлению рейтинга фильмов я покажу сейчас, как работает этот инстинктивный метод. Я выбрал в качестве примера именно фильмы, потому что предпочтения каждого из нас в этой области крайне субъективны и иногда не имеют вообще никакой логической основы. Составляя рейтинг, вы не можете быть заинтересованы поставить какой-то определенный фильм на определенное место. То есть вы не станете ни нарушать правила ранжирования, ни искажать окончательное решение ради того, чтобы сформировать некий «правильный» порядок: тут вообще нет никакого правильного порядка, и что бы вы ни решили – все будет правильным.

Упражнение 22. Фильмы

Возьмите лист бумаги и выпишете в столбик 15 названий фильмов, которые вы смотрели и о которых имеете мнение. Ниже я привожу перечень, который вы можете использовать:

«Унесенные ветром»

«Назад в будущее»

«Ганди»

«Бен Гур»

«Десять заповедей»

«Звуки музыки»

«Африканская королева»

«Супермен»

«Шофер мисс Дейзи»

«Моя прекрасная леди»

«Выпускник»

«Язык нежности»

«Отныне и во веки веков»

«Охотники за привидениями»

«Звездные войны»

«Паттон»

«Мост через реку Квай»

«Танцы с волками»

«Сокровища Сьерра-Мадре»

«На золотом озере»

«Амадей»

«Человек на все времена»

«Рокки»

«Власть луны»

«Крестный отец»

«Большой побег»

«Молчание ягнят»

«Инопланетянин»

«Список Шиндлера»

«Взвод»

«Аладдин»

«Огненные колесницы»

«Человек дождя»

«Лагерь для военнопленных № 17»

«Офицер и джентльмен»

«Запах женщины»

Теперь составьте рейтинг 15 фильмов, попавших в ваш список: первыми поставьте те, которые считаете наиболее удачными, ближе к концу – те, что вам понравились меньше.

На другом листе начертите матрицу, как в табл. 10.1. В первой колонке перечислите 15 выбранных вами фильмов в том порядке, в каком вы их вначале записали, без рейтинга. Для примера я внес в таблицу свой список. Теперь в соседней колонке проставьте рейтинг каждого фильма, как это сделал я; озаглавьте эту колонку «инстинктивный рейтинг».

Таблица 10.1

Теперь на отдельном листе запишите причины, по которым вы выбрали фильм-лидера своего списка. Потом запишите, почему последний в вашем списке фильм попал именно на это место.

Рискну предположить, что причины, по которым вы выбрали первый и последний в списке фильмы, серьезно отличаются. К примеру, вы могли первым поставить «Молчание ягнят», потому что любите страшное кино. А последним вы могли поставить «Отныне и во веки веков», потому что черно-белое кино вам не нравится. «И что тут такого? – спросите вы. – Я использовал вполне разумные причины. “Молчание” – это страшное кино, а “Отныне и во веки” действительно черно-белое». Справедливо, но для составления рейтинга можно учесть и другие критерии. Страшный ли фильм и снят ли он в черно-белой гамме – это только два критерия.

Главный недостаток такого инстинктивного подхода к ранжированию связан с тем, что мы склонны рассматривать проблемы лишь под одним углом (об этом шла речь в главе 1), сосредоточиваться на первом же варианте (и даже привязываться к нему), который пришел в голову и может считаться ответом на поставленный вопрос или решением задачи. То есть как только мы нашли хоть одну причину, достаточно разумную и обоснованную, по которой нам нравится или не нравится тот или иной фильм из списка, мы чаще всего на этом и останавливаемся, принимая решение, и движемся дальше, не задумываясь о других факторах, которые заставляют нас любить или не любить какой-то фильм и которые могут быть для нас даже более важными.

Представьте картину: десять танцовщиц выстроились в ряд в дальнем конце сцены и ждут приглашения, чтобы выйти вперед и продемонстрировать свои способности. Все они надеются попасть в танцевальную труппу нового мюзикла на Бродвее. Хореограф-постановщик выходит на сцену, смотрит на собравшихся танцовщиц и показывает на долговязую блондинку: «Вы первая!» Та идет на середину сцены, готовясь показать, на что способна, а постановщик тем временем продолжает рассматривать собравшихся и вдруг говорит невысокой брюнетке: «Вы можете идти, вы нам не подходите». Сделав несколько шагов назад, она[15] продолжает изучать кандидаток, ходит мимо них туда-сюда, потом проходит у них за спиной, затем останавливается, скрестив руки и обдумывая решение.

Что в этот момент думают те, кто еще надеется попасть в постановку? Я вам сейчас расскажу. Они пытаются угадать, что же такого постановщик разглядела в той, кого пригласила выйти на середину, и в той, кого отправила домой. Каждая из тех, кто пока стоит в линии, думает: «Может, мне вытянуться, чтобы выглядеть выше? Или нечего и пытаться, ведь я брюнетка? А улыбаться нужно? Может, в глаза ей посмотреть? Не много ли на мне косметики?» Каждая пытается угадать, по каким критериям были выбраны первые две танцовщицы.

Хореограф-постановщик выбрала первую блондинку потому, что та очень красива, у нее хорошая фигура, стройные ноги: она отлично подходит для кордебалета. Вторую танцовщицу, брюнетку, отправили домой, потому что у нее слишком высокий лоб и издалека она может казаться лысой. Вроде бы критерии ясны – но все серьезно усложняется по мере того, как хореограф продолжает выбирать: у кого-то крепкие ноги, но стройная фигура; у других ноги стройны, но фигура тяжеловата; у некоторых лица ничем не выдающиеся, у других запоминающиеся. Выбрать становится все сложнее. Поэтому приходится применять новые принципы – другие критерии, – на основе которых можно принимать решение.

Сравнивая и ранжируя, мы часто действуем точно так же. Вот, скажем, мы выбираем район, где лучше поселиться. Вначале сравниваем несколько районов и один сразу исключаем, так как там слишком интенсивное движение. Другой нам, напротив, очень нравится, потому что есть школа поблизости; третий тоже не годится, поскольку в нем нет водостоков; четвертый хорош тем, что все дома там ухоженные. И так далее. Мы принимаем решение, переезжаем – и тут нас ждет разочарование: крыша в нашем доме течет, а счета за отопление приходят громадные. То есть хорошо, конечно, использовать для принятия решения строгие критерии, но важно, чтобы критерии учитывали все важные факторы и применялись ко всем вариантам. А постановщица мюзикла в итоге уволила худощавую блондинку: та хоть и была талантливой танцовщицей, но никак не могла запомнить движения.

Применяя разные критерии к разным вариантам, мы нарушаем общую логику анализа, что может приводить к совершенно неудовлетворительным результатам – и нам остается только гадать, что же мы сделали не так.

Я осознал это, когда мы с женой отправились в Северную Каролину и провели там несколько дней в поисках подходящего участка для строительства дома. Осматривая и сравнивая участки, мы старались обратить внимание на их размер и наличие городской канализации, учесть возможное расположение дома, представить, будет ли задняя сторона повернута к югу, и так далее. Но чем больше участков мы смотрели, тем больше внимания уделяли количеству, виду и расположению на них деревьев и кустарников. Вернувшись в гостиницу и начав обсуждать варианты, мы поняли, что чуть не упустили несколько очень неплохих вариантов просто потому, что ландшафтный дизайн на них не вполне идеальный. Мы начали подозревать, что с нашей методологией выбора что-то не так, и решили записать все ключевые факторы, которые хотели учесть при выборе места для строительства. Потом мы составили рейтинг этих факторов, и оказалось, что ландшафт стоит ближе к концу списка. Пришлось заново оценить все участки. Пара из тех, которые мы сочли недостаточно хорошими, теперь попали в самый верх списка.

В использованном нами инстинктивном методе было три существенных недостатка. Во-первых, все мы часто применяем к разным вариантам разные критерии. Во-вторых, мы склонны считать, что все критерии для нас важны примерно одинаково, хотя на самом деле несложно убедиться (что и случилось с нами в Северной Каролине), что это совсем не так. Третье: оценивая варианты, мы не сравниваем каждый из них со всеми остальными.

В силу этих причин результаты ранжирования, проведенного нами инстинктивно, как правило, оказываются непоследовательными, а потому ненадежными. Но масштаб погрешности (то есть степень, до которой составленный таким образом рейтинг оказывается неверным) нас чаще всего не особенно волнует, ведь таким способом мы составляем рейтинг для решения несложных повседневных задач, скажем, выбора одежды, фильма или оптимального маршрута в офис. Если же с помощью ранжирования мы пытаемся принять более серьезное решение, к примеру выбрать адвоката, который будет представлять нас или нашу компанию в ходе разбирательства о нанесении нам ущерба, или выбрать участок для строительства дома или целого офисного здания, такой инстинктивный подход может привести к весьма серьезным и неприятным последствиям.

«Но, – возразите вы, – когда я ранжирую по-настоящему важные вещи, которые могут иметь влияние на всю мою жизнь, то, конечно, использую не тот же метод, что и когда выбираю кино для вечернего просмотра. Для серьезных задач я применяю серьезные и более надежные инструменты».

Я в этом сильно сомневаюсь. Если вы не отличаетесь от большинства людей, ваш разум не очень хорошо различает важные и не важные вопросы, а потому к составлению рейтинга возможных вариантов подходит более-менее одинаково. Мы склонны практически всегда использовать тот самый интуитивный метод, который достается нам с рождения и используется на протяжении всей жизни.

Но так быть не должно! Когда от результатов ранжирования зависит слишком многое, в частной жизни или в жизни нашей организации, мы должны применять более последовательный подход, чтобы в ходе принятия решения можно было уверенно опираться на результаты анализа. И единственный известный мне подход, позволяющий получить надежные результаты, требует применения в ходе анализа определенной структуры. Что же именно нужно делать? Что за системная структура поможет выявить наиболее существенные критерии, а затем применить их ко всем без исключения вариантам, требующим ранжирования? Этот прием называется взвешенное ранжирование.

Взвешенное ранжирование – это метод составления рейтинга, при котором каждый вариант оценивается по сравнению со всеми остальными. Этот подход еще называют парным ранжированием. Вот как он работает.

Предположим, что вам нужно построить рейтинг из четырех вариантов: А, В, С и D. Чтобы провести парное ранжирование, запишем все факторы в колонку:

Вариант А

Вариант В

Вариант С

Вариант D

Теперь давайте подумаем, какой вариант лучше, А или В? И отметим карандашом тот вариант из пары, который считаем предпочтительным. Скажем, это В:

Вариант А

Вариант В х

Вариант С

Вариант D

Теперь нужно разобраться, почему мы выбрали В, и все доводы записать. Если мы не сформулируем причин, по которым из пары А и В выбрали В, то у нас будет информация только о собственных предпочтениях, без логического обоснования. Но в этом процессе самое главное – именно выявить логику выбора.

А что лучше, вариант А или вариант С? Скажем, мы выбираем вариант С: отмечаем карандашом, затем записываем обоснование этого выбора.

Вариант А

Вариант В х

Вариант С х

Вариант D

Что лучше, А или D? Отмечаем, к примеру, D и записываем логическое обоснование сделанного выбора.

Вариант А

Вариант В х

Вариант С х

Вариант D х

Что мы выберем, В или С? Отмечаем В и записываем обоснование.

Вариант А

Вариант В хх

Вариант С х

Вариант D х

Что нам больше нравится, В или D? Отмечаем В и обязательно записываем обоснование.

Вариант А

Вариант В ххх

Вариант С х

Вариант D х

Теперь сравним С и D: что, на наш взгляд, лучше? Отмечаем, к примеру, С и записываем объяснение сделанного выбора.

Вариант А

Вариант В ххх

Вариант С хх

Вариант D х

Мы провели системное сравнение каждого из вариантов со всеми другими вариантами. Если мы всякий раз делали выбор из двух вариантов последовательно и логически, то один из вариантов должен был получить три отметки (голоса), один – два голоса, за один из вариантов вы должны были проголосовать только раз, и один из вариантов не должен был получить ни одного голоса. Очевидно, что вариант, получивший три отметки-голоса, наиболее предпочтителен и в рейтинге должен стоять первым. Вариант с двумя отметками встает на второе место, с одной – на третье; последним оказывается вариант, не получивший ни одной отметки. Если окажется, что два варианта получили по равному числу голосов, так как сравнение проводилось недостаточно последовательно, придется еще раз сравнить их между собой и выбрать лучший. Если мы имеем дело с небольшим количеством вариантов, преимущества парного ранжирования не так заметны, но при сравнении большего числа вариантов преимущества метода очевидны.

Давайте попрактикуемся. Проведите парное ранжирование тех 15 фильмов, которые вошли в ваш список; результаты рейтинга запишите в следующую свободную колонку таблицы, назвав ее «Парное ранжирование».

В табл. 10.2 я привожу результат проведенного мной парного ранжирования.

Таблица 10.2

Возможно, проводить парное ранжирование вам будет непросто, и метод вам покажется трудоемким и слишком механистичным. Должен сказать, что это вполне естественная реакция. Ваше сознание пытается сообщить вам: «Мне не нравится такой формат. Я больше люблю непоследовательный, спонтанный, интуитивный подход без всяких строгих рассуждений». Не обращайте внимания на эти сигналы. Мы с вами пытаемся действовать наперекор привычке, поэтому нам и некомфортно. Как только мы привыкнем пользоваться методом парного ранжирования, он перестанет казаться нам странным, и никаким другим способом мы больше пользоваться не захотим.

И потом, так ли уж этот метод трудоемок и механистичен? Да, механистичный, и в этом его прелесть. Он системен: 1 или 2, 1 или 3, 1 или 4, 2 или 3, 2 или 4, 3 или 4 – и все. Требует ли он серьезных усилий? Пожалуй, ведь нужно методично обосновать выбор в рамках каждой пары. Но именно поэтому результаты этого метода так ценны! Метод не позволяет нам халтурить и решать наугад, не проводя анализа. Нам приходится анализировать все альтернативы попарно и принимать решение относительно каждого варианта каждой пары.

Сравнивая попарно варианты в ходе парного ранжирования, мы поочередно сосредоточиваемся на рассматриваемых вариантах и используем комфортный для нашего разума принцип однонаправленности. В ходе работы сознание фокусируется вначале на паре вариантов, затем анализирует каждый из вариантов пары. Ранжирование в рамках пары мы проводим быстро и легко: наше сознание делает это с удовольствием, ведь тут требуется сфокусироваться и сделать выбор.

Парное ранжирование – простой и надежный способ формирования рейтинга вариантов практически по любому вопросу. Мы фокусируемся на отдельных вариантах и эффективно анализируем каждый элемент проблемы системно и независимо от других. Результаты парного ранжирования обладают высокой степенью надежности. Каждый вариант оценивается в сравнении с каждым из оставшихся, поэтому этот метод дает отличное представление об относительной ценности каждого варианта. То есть рейтинг формируется в процессе анализа: нам не нужно решать, какой фильм ставить на пятое место, а какой на одиннадцатое, – мы проводим парное ранжирование и, подсчитав результаты, сразу получаем порядок, в котором нужно расставить варианты, а это и есть рейтинг. При интуитивном же подходе к составлению рейтинга мы никогда не можем быть до конца уверенными в том, что верно расположили варианты относительно друг друга. С парным рейтингом сомнений быть не может!

Давайте вернемся к нашей матрице способов ранжирования и сравним результаты инстинктивного рейтинга и парного ранжирования. Замечаете разницу? В своей таблице я вижу целых 12 фильмов, место которых после парного ранжирования изменилось в среднем на четыре позиции. Два фильма переместились на пять позиций, а один («Звездные войны») вообще взлетел с тринадцатого на пятое.

Разобравшись с тем, что такое парное ранжирование, мы можем переходить к обсуждению девяти шагов взвешенного ранжирования. В качестве примера давайте снова используем наш перечень фильмов.

Девять шагов взвешенного ранжирования

Шаг 1: перечислить все ключевые критерии для формирования рейтинга.

Запишите в колонку восемь критериев для составления рейтинга фильмов, например тип сценария, увлекательность сценария, уровень насилия, операторская работа, музыка, актерский состав, режиссер, получил ли фильм «Оскара» и тому подобное.

Шаг 2: провести парное ранжирование критериев.

Теперь нужно решить, какие из выбранных критериев особенно важны, и для этого давайте проведем парное ранжирование самих критериев: сравним первый со вторым, потом первый с третьим и так далее. Затем суммируйте количество баллов-голосов, которые получит каждый из критериев. Получивший максимальное количество голосов будет в вашем перечне самым главным, вторым – тот, что занял второе место по числу голосов, и так далее.

Если вы станете активно использовать парное ранжирование, то со временем заметите, что в некоторых случаях можете быстро и достоверно определить, какой вариант окажется первым или последним в итоговом списке. В таком случае отмечайте этот вариант и больше не сравнивайте его с другими.

В табл. 10.3 приводится мой вариант ранжирования выбранных мной восьми критериев.

Таблица 10.3

Шаг 3: выбрать несколько критериев из верхней части рейтинга и присвоить им процентный вес (сумма присвоенных процентов должна равняться единице).

Для целей нашего упражнения возьмем только три первых критерия. Разумеется, применяя этот инструмент к реальным задачам, вы сможете использовать сколько угодно критериев.

Теперь определите вес каждого из первых трех критериев; для этого распределите между ними 100 баллов по степени важности для вас каждого из критериев. Превратите вес в десятичные дроби; сумма дробей должна равняться единице.

В табл. 10.4 я привожу свои главные три критерия и распределение веса.

Таблица 10.4

Для меня критерий «увлекательный сюжет» оказался гораздо более важным, чем «тип сюжета», и вдвое важнее «актерского состава».

Шаг 4: построить матрицу взвешенного ранжирования, внести в нее варианты, которые нужно проранжировать, критерии и вес каждого из этих критериев.

Можете в качестве примера использовать матрицу, представленную в табл. 10.5.

Таблица 10.5

В табл. 10.6 представлена моя матрица взвешенного ранжирования с перечнем фильмов, тремя основными критериями и их весами.

Таблица 10.6

Шаг 5: провести парное ранжирование всех вариантов по каждому из трех критериев, записывая количество голосов по каждому варианту.

Этот этап будет несколько более трудоемким, чем предыдущие, но без него не обойтись, если мы хотим сформировать обоснованный рейтинг вариантов. Мы проведем парное ранжирование фильмов по каждому из трех критериев – то есть фактически сформируем три отдельных рейтинга.

Если вы готовы запаниковать, напомните себе, что это всего лишь сопротивляется ваше подсознание: «Мне это не нравится! Я совсем не так анализирую варианты!» И не слушайте его – доверьтесь мне. Как только вы освоите этот прием, будете запросто его использовать.

Проведите ранжирование фильмов по первому критерию, внесите в таблицу количество голосов по каждому фильму. Повторите весь процесс для второго и третьего критериев. В табл. 10.7 вы увидите, что получилось у меня.

Таблица 10.7

Шаг 6: умножить полученные каждым фильмом голоса на присвоенный соответствующему критерию вес.

Теперь нужно умножить число голосов, полученных фильмом по критерию, на вес этого критерия, и проделать это со всеми критериями. Мой результат вы увидите в табл. 10.8.

Таблица 10.8

Шаг 7: сложить все три показателя процентного веса для каждого фильма и записать сумму в колонку «Всего голосов»

Для каждого фильма сложите полученное по каждому из трех критериев количество голосов и сумму запишите в колонку «Всего голосов». Вот что получилось у меня (табл. 10.9).

Таблица 10.9

Шаг 8: определить финальный рейтинг и записать результат в колонку «Финальный рейтинг» (вариант, набравший больше всего голосов, получает максимальный рейтинг).

Первым в рейтинге должен оказаться фильм, набравший больше всего голосов, вторым – фильм, получивший следующее за этим число голосов, и так далее (табл. 10.10).

Таблица 10.10

Шаг 9: оценить осмысленность результатов.

Кажутся ли полученные результаты разумными и осмысленными? Если нет, перепроверьте все рейтинги, расчеты процентного веса и остальные расчеты. Но не удивляйтесь, если после проверки результат все же окажется не таким, как вы ожидали. При инстинктивном подходе к определению рейтинга мы действуем интуитивно, поэтому результат, полученный на основе взвешенного ранжирования, может не совпадать с ожиданиями.

Теперь перенесите финальный рейтинг в последнюю колонку матрицы способов ранжирования, колонку озаглавьте «Взвешенный рейтинг», как в табл. 10.11.

Таблица 10.11. Матрица способов ранжирования

Теперь матрица способов ранжирования открывает любопытную картину: мы видим, как по мере применения нами все более точных приемов расчета меняется позиция фильмов в рейтинге. Сравните распределение фильмов в списке при использовании инстинктивного рейтинга и взвешенного рейтинга. Насколько серьезно изменился список? Фильм «Ганди» остался на первом месте, а вот «Унесенные ветром» (второе место при инстинктивном составлении рейтинга) опустился на десятое, фильм «Бен Гур» (восьмой при инстинктивном рейтинге) поднялся на второе.

Вы можете решить, что эти изменения в распределении фильмов в списках в зависимости от метода составления рейтинга – вещь искусственная, то есть меняется только порядок фильмов в списке, тем более что положение некоторых фильмов в моем списке изменилось лишь незначительно или вообще не изменилось. К примеру, «Ганди» остается на первом месте при всех вариантах составления рейтинга. Но каково же тогда преимущество взвешенного рейтинга по сравнению с инстинктивным? Результат ведь тот же: «Ганди» на первом месте.

Отвечаю: разница в степени достоверности результата. А что если бы результат рейтинга действительно был для нас жизненно важен? Если бы на кону были миллионы долларов? Тогда мы требовали бы максимальной достоверности и обоснованности результата – и такой результат мы получаем именно при использовании взвешенного рейтинга.

Как можно доверять результатам инстинктивного рейтинга, которые по определению недостоверны? Это не системный подход, он крайне подвержен влиянию всех особенностей нашего мышления; критерии в рамках этого метода применяются непоследовательно, сравнение проводится не одинаково для всех вариантов. Короче говоря, инстинктивный метод ранжирования наверняка приводит к ошибочным выводам.

Так что старайтесь всегда использовать хотя бы парное ранжирование: это надежный способ, и освоить его под силу даже ребенку. А в ситуации, когда необходимо составить рейтинг более вдумчиво, лучше применять взвешенное ранжирование – метод, дающий абсолютно надежный результат, на который можно уверенно опираться.

Как это часто бывает в жизни, чем больше вы станете пользоваться методом взвешенного ранжирования, тем более уверенно будете его применять, хотя поначалу он может казаться странным, некомфортным, громоздким. Практикуйтесь, практикуйтесь, практикуйтесь! Что тут еще скажешь? Гарантирую, вы не пожалеете.

Упражнение 23. Автомобили

Давайте представим, что мы задумались над покупкой новой машины – и, прежде чем принять решение, хотим обдумать и сравнить десять разных вариантов. Я покажу вам, как сам подошел бы к решению этой задачи.

Шаг 1: перечислить все основные критерии для составления рейтинга.

Я перечисляю все критерии, которые, как мне кажется, будут важны; схожие объединяю. У меня получился следующий список: цена, расход топлива, надежность, простота в управлении, привлекательность внешнего вида, уровень безопасности, стоимость страховки, емкость бензобака, емкость багажника, мощность двигателя, радиус разворота.

Шаг 2: провести парное ранжирование критериев.

Я провожу парное ранжирование критериев, сравнивая первый из списка со вторым, затем с третьим и так далее. Потом провожу подсчет голосов, набранных каждым из критериев, и напротив соответствующего критерия записываю полученное число. В табл. 10.12 представлены результаты проведенного мной парного ранжирования.

Таблица 10.12

Вы можете спросить: а как проверить, что я точно сравнил каждый вариант со всеми другими в списке? А это довольно легко сделать, и для этого есть формула: умножьте N (где N – число вариантов в списке) на N минуc 1 (то есть на число, меньшее количества вариантов на единицу) и результат разделите на два.

N × (N – 1) / 2.

Результат – общее количество голосов, которое должно быть распределено между вариантами. Если вы сложите подсчитанные голоса и сумма не совпадет с числом, полученным при расчете по приведенной выше формуле, значит, вы какие-то варианты не сравнили или сравнили дважды, и нужно перепроверить точность проведения парного сравнения.

Шаг 3: выбрать несколько критериев, получивших наибольшее число голосов, и присвоить им процентный вес (сумма присвоенных коэффициентов должна равняться единице).

Для меня важнейшими критериями выбора оказались цена, внешний вид, надежность. Я присваиваю им процентные веса: 0,5; 0,3 и 0,2 соответственно.

Шаг 4: начертить матрицу взвешенного ранжирования, внести в нее варианты, которые нужно проранжировать, а также отобранные критерии и процентный вес каждого из критериев.

Моя матрица представлена в табл. 10.13.

Таблица 10.13

Шаг 5: провести попарное сравнение вариантов по каждому из выбранных критериев, записать в соответствующих ячейках количество полученных каждым вариантов голосов

В табл. 10.14 представлен результат проведенного мной парного сравнения.

Таблица 10.14

Шаг 6: умножить полученные голоса на процентный вес критерия.

Результат этого шага для моей матрицы представлен в табл. 10.15.

Таблица 10.15

Шаг 7: сложить взвешенные показатели для каждого варианта, сумму проставить в соответствующих ячейках колонки «Всего голосов».

В табл. 10.16 показан результат моих подсчетов.

Таблица 10.16

Шаг 8: определить финальный рейтинг и записать его в колонке «Финальный рейтинг» (наивысший рейтинг получает вариант, набравший максимальное количество голосов).

В табл. 10.17 представлен мой итоговый рейтинг. Из подсчетов получается, что, согласно моим предпочтениям, для меня оптимальный вариант «Сатурн»; на втором месте оказался «Шевроле Гео Призм».

Таблица 10.17

Шаг 9: оценить разумность результатов.

Интуитивно мне кажется, что результат получился верным.

Упражнение 24. Кадровые решения

Процесс принятия решений, связанных с персоналом компании, основывается, как правило, на крайне субъективных суждениях, недостаточно взвешенной и адекватной оценке качеств сотрудников (основанных чаще всего на результатах формальной оценки работы). Что особенно неприятно, в ходе оценки не применяются единые стандарты (критерии) качества работы. Применяя взвешенное ранжирование, мы в значительной мере уходим от подобной необъективности, поэтому именно этот инструмент кажется мне идеальным для принятия решений относительно отбора кандидатов на вакантную должность, продвижения кого-то из сотрудников по служебной лестнице и так далее.

Давайте посмотрим, как можно использовать взвешенное ранжирование для составления рейтинга кандидатов на повышение в должности: это ведь одна из типичнейших задач, с которой руководители сталкиваются регулярно, вызывающая к тому же массу вопросов и даже споров. Чтобы проиллюстрировать эффективность инструмента в этом контексте, я использую четыре критерия (из десяти) и сформирую рейтинг из десяти менеджеров по продажам, которых рассматривают в качестве кандидатов на должность регионального менеджера по продажам в некоей гипотетической компании.

Шаг 1: перечислить основные критерии для составления рейтинга.

Для целей демонстрации я предлагаю рассмотреть следующие десять критериев оценки кандидатов на продвижение: наличие у кандидата управленческого опыта, знание продуктов компании, опыт работы в продажах, навыки коммуникации (устной и письменной), опыт управления бюджетом, способность к творческому подходу (во всех областях деятельности), лояльность и упорство, репутация (отношение к кандидату со стороны сотрудников и руководства), порядочность, а также выручка, полученная компанией благодаря деятельности кандидата.

Шаг 2: провести парное ранжирование критериев.

В табл. 10.18 показан результат проведенного мной парного ранжирования.

Таблица 10.18

Шаг 3: выбрать несколько критериев, получивших максимум баллов, присвоить им процентный вес (сумма процентных весов должна быть равна единице).

Знание продуктов компании, навыки коммуникации, репутация, опыт управления бюджетом: эти критерии набрали максимальное количество баллов. Я присваиваю им процентный вес: 0,4; 0,3; 0,2 и 0,1 соответственно.

Шаг 4: построить матрицу взвешенного ранжирования, внести в нее варианты, которые нужно проранжировать, выбранные критерии оценки, процентный вес критериев.

В табл. 10.19 показана получившаяся у меня матрица.

Таблица 10.19

Шаг 5: провести парное ранжирование каждого варианта по выбранным критериям, записать в соответствующих ячейках число полученных каждым вариантом «голосов».

В табл. 10.20 показано, сколько баллов-голосов получил каждый вариант при парном сравнении по выбранным мной критериям.

Таблица 10.20

Шаг 6: умножить голоса на соответствующий процентный вес критерия.

Результат моих расчетов приведен в табл. 10.21.

Таблица 10.21

Шаг 7: сложить взвешенные оценки по каждому из вариантов, записать сумму в соответствующую ячейку колонки «Всего голосов».

Результат моих подсчетов показан в табл. 10.22.

Таблица 10.22

Шаг 8: подсчитать итоги и внести их в соответствующие ячейки последней колонки «Финальный рейтинг» (вариант, набравший максимальное количество баллов, получает наивысший рейтинг).

В табл. 10.23 показан финальный рейтинг.

Таблица 10.23

Получается, что в соответствии с моими параметрами наилучший кандидат – Сьюзан; чуть меньше баллов набрала Синтия. Но так как первые четыре кандидата в рейтинге набрали очень близкое количество баллов, от 6,7 до 7,3, имеет смысл провести повторное рейтингование только для них – как второй тур выборов, – чтобы быть уверенными, что в итоге мы принимаем оптимальное решение. От результатов сравнения кандидатов многое зависит, поэтому я хочу быть как можно более точным и объективным.

Шаг 9: провести оценку осмысленности результатов.

Еще раз повторим все девять шагов взвешенного ранжирования.

Девять шагов взвешенного ранжирования

Шаг 1: перечислить основные критерии для составления рейтинга.

Шаг 2: провести парное ранжирование критериев.

Шаг 6: умножить голоса на соответствующий процентный вес критерия.

Шаг 9: провести оценку осмысленности результатов.

Используя перечисленные выше девять шагов, попробуйте выполнить следующие два упражнения с помощью взвешенного ранжирования.

Упражнение 25. Рестораны

Сегодня вечером вы собираетесь повести несколько своих коллег и представителя компании-клиента на ужин и хотите произвести хорошее впечатление. Вы раньше с этим клиентом не встречались и не знаете о его предпочтениях относительно кухни и типа ресторана – но разбираться вам некогда: он прилетает в ваш город через несколько часов, и бронировать столик нужно прямо сейчас. Вспомните пять ресторанов разной кухни, в которые вы ходите и которые, как вам кажется, могут произвести нужное впечатление на гостя. Основываясь исключительно на собственном опыте и предпочтениях, составьте рейтинг эти пяти ресторанов по следующим четырем критериям: цена, качество блюд (имеется в виду их внешний вид и вкусовые качества), качество обслуживания и то, насколько атмосфера каждого из ресторанов способствует созданию приятного впечатления.

В конце книги приводится решение к упражнению 25: у вас должна была получиться подобная матрица.

Таблица 10.24

Упражнение 26. Бизнес-магнаты

С помощью приема взвешенного ранжирования определите, какие из перечисленных ниже известных бизнес-магнатов представляют собой наиболее вдохновляющую ролевую модель для молодежи, начинающей карьеру в бизнесе: Росс Перо[16], Дональд Трамп, Ли Якокка[17], Билл Гейтс, Майкл Айснер[18].

На первом шаге используйте следующие восемь критериев: инновационные проекты, которыми они руководили или в которых участвовали, достижения в бизнесе, филантропическая деятельность, моральные принципы, политическая деятельность, влияние бизнес-деятельности на благополучие страны, публичный образ корпораций, которыми они руководили, личная жизнь (по данным, доступным в прессе).

Можете добавить к перечню критерии, которые, как вам кажется, будут актуальны, и вычеркнуть те, по которым у вас не хватает информации. Не забывайте, что это всего лишь упражнение и здесь не может быть правильного или неправильного ответа. На шаге 3 в рамках этого упражнения выберите только первые три критерия.

В конце книги приводится решение к упражнению 26: у вас должна была получиться подобная матрица.

Уточнение результатов

Если вы используете взвешенное ранжирование для принятия по-настоящему важных решений, можно повысить его точность и после шага 5 выполнить дополнительную процедуру. На шаге 5 мы определяем, сколько голосов получает каждый из рассматриваемых вариантов при проведении парного ранжирования по каждому из выбранных критериев. При этом мы предполагаем, что наши предпочтения распределены между вариантами равномерно.

Предположим, например, что мы оцениваем четыре бытовых прибора: пылесос, газонокосилку, фен и ручную электропилу – по критерию «простота использования». На шаге 5 пылесос получает два голоса, газонокосилка ноль, фен пять, пила один. То есть фен оказывается на первом месте рейтинга, пылесос на втором, пила на третьем, а газонокосилка на четвертом. Если анализ на этом заканчивается, то напрашивается вывод, что в контексте выбранного критерия предпочтительность пылесоса для нас составляет лишь три четверти от предпочтительности фена, предпочтительность пилы – лишь половину, а предпочтительность газонокосилки – только четверть от уровня предпочтительности фена. На самом же деле в результате парного ранжирования определяется лишь порядок вариантов в рейтинге, но не степень предпочтительности для нас каждого из них. Степень предпочтительности каждого варианта мы в данном случае устанавливаем совершенно субъективно.

Существует три способа определения степени предпочтительности вариантов. Все три предполагают, что первым делом мы для каждого варианта заменяем полученные на шаге 5 голоса на количественный рейтинг по каждому критерию. К примеру, предположим, что мы выполнили шаг 5 и составили рейтинг четырех бытовых приборов по критерию «простота использования». Рядом с полученными каждым вариантом голосами (или вместо них) нужно записать рейтинг, сформированный на основе полученных этими вариантами голосов (табл. 10.25).

Таблица 10.25

Первый и самый простой способ определения предпочтений (это будет шаг 5А) – распределение условной сотни баллов между вариантами. Эти баллами мы будем пользоваться вместо рейтинга. В случае с четырьмя бытовыми приборами предположим, что мы отдаем 60 баллов фену, 20 – пылесосу, 15 – пиле и 5 – газонокосилке (табл. 10.26).

Таблица 10.26

При таком распределении баллов получается, что фен для нас втрое предпочтительнее пылесоса, в четыре раза предпочтительнее пилы и в 12 раз предпочтительнее газонокосилки. После этого можно переходить к остальным шагам: умножить баллы на вес соответствующего критерия, сложить полученные результаты для каждого варианта, сформировать финальный рейтинг. Максимальный рейтинг получает вариант с наибольшим числом взвешенных голосов.

Второй способ, представляющий собой разновидность первого, – визуальная оценка степени предпочтительности каждого из вариантов; для этого можно построить гистограмму (рис. 10.1). Вначале строим на графике столбец для наиболее предпочтительного варианта; в нашем примере это фен. Затем отображаем на том же графике оставшиеся варианты в соответствии с их рейтингами и подписываем все четыре столбца. Высота всех четырех столбцов должна соответствовать степени предпочтительности четырех вариантов относительно друг друга, которую мы определим субъективно, в сравнении с предпочтительностью фена.

Рис. 10.1

Затем измеряем высоту столбцов. Скажем, высота столбца «фен» получилась 50 клеток в высоту, столбца «пылесос» – 35 клеток, столбца «пила» – 20 клеток, а столбца «газонокосилка» – 10 клеток. Вносим эти величины в матрицу как критерий «простота использования». А затем выполняем оставшиеся шаги и формируем финальный рейтинг. Если нам удалось построить столбцы гистограммы пропорционально предпочтительности каждого из вариантов, то абсолютная высота первого столбца не важна – мы отражаем степень предпочтительности через пропорции высоты столбцов. Тогда финальный рейтинг получается достаточно надежным.

Третий способ: степень предпочтительности каждого из вариантов рассчитывается алгебраически, на основе распределения 100 баллов между вариантами. В этом случае мы выражаем относительную предпочтительность варианта в десятичных дробях. Скажем, степень предпочтительности фена составляет x. Тогда предпочтительность пылесоса составляет 0,3 (одну треть) от предпочтительности фена, то есть 0,3х. Предпочтительность пилы 0,25х, предпочтительность газонокосилки – 0,1х. Исходя из того что в сумме показатели предпочтительности всех четырех вариантов составляет 100, можем найти х:

х + 0,3х + 0,26х + 0,2х = 100.

1,65х = 100.

х (предпочтительность фена) = 61.

Тогда:

предпочтительность пылесоса = 0,3 × 61 = 18;

предпочтительность ручной пилы = 0,25 × 61 = 15;

предпочтительность газонокосилки = 0,1 × 61 = 6.

Вносим эти цифры в матрицу и выполняем оставшиеся шаги для определения финального рейтинга.

Составление рейтинга для большого количества вариантов

Для работы с большим числом вариантов существует два эффективных метода. Сейчас я о них расскажу.

Начните читать список вариантов, двигаясь сверху вниз, распределяйте их по степени важности для вас, помечая каждый одной из букв: В, С или Н, то есть «высокая», «средняя» или «низкая» важность. Скорее всего, вы легко и быстро с этим справитесь; в случае сомнений относите вариант к категории с более высокой важностью. Так вы разделите список на три группы. Если вам важно оценить лишь наиболее предпочтительные варианты, то дальше можете работать только с теми из них, которые попали в категорию «высокая важность». Если мы хотим составить рейтинг, скажем, из десяти вариантов, а группа «высокая важность» состоит лишь из девяти позиций, можете добавить в нее лучший вариант из группы «средняя важность», а потом сформируйте рейтинг из десяти вариантов.

Если вариантов не так много, можно делить первоначальный список только на две группы – «высокая» и «низкая», – а дальше продолжать так, как описано выше.

Этот метод применяется в ситуациях, когда над составлением рейтинга работает целая группа людей. Первым делом каждый участник выбирает пять наиболее предпочтительных, на его взгляд, вариантов из общего списка. Затем индивидуальные «пятерки лидеров», предложенные участниками, объединяются в общий список, и проводится парное ранжирование этих вариантов. Разумеется, не обязательно выбирать именно пять вариантов: вы можете предложить участникам работать с любым их количеством в зависимости от общего количества вариантов в списке и предпочтений вашей рабочей группы.

Глава 11

Проверка гипотез

Вы верите в НЛО? То есть верите ли вы в то, что неопознанные летающие объекты – это космические корабли пришельцев из далеких звездных систем или галактик? А почему? Подумайте несколько секунд и попробуйте сформулировать ответ.

Предположим, вы категорически не верите в то, что НЛО управляются пришельцами. Но думали ли вы когда-нибудь, что можете ошибаться? Приходило ли вам в голову, что НЛО и правда могут прилетать к нам из внеземных цивилизаций?

С другой стороны, если вы убеждены во внеземном происхождении НЛО, то приходила ли вам в голову мысль, что, возможно, этих объектов вообще не существуют, что они, как утверждают некоторые из ведущих ученых, просто иллюзия или плод воображения?

Исследования феномена НЛО и реакция публики на обсуждение связанных с ними вопросов – прекрасная иллюстрация типичного подхода большинства людей к анализу вероятных вариантов объяснения явления. Оставаясь под влиянием не всегда продуктивных особенностей сознания, мы выбираем тот вариант объяснения, который кажется наиболее правдоподобным, скажем, «НЛО появляются из других солнечных систем». А потом начинаем подбирать факты, подтверждающие выбранную гипотезу или сценарий. И так как мы чаще всего замечаем именно то, что хотим увидеть, то быстро находим некоторое количество фактов, подтверждающих справедливость первоначального предположения, и по мере накопления таких фактов все больше убеждаем себя в справедливости найденного объяснения – и все активнее отрицаем возможность другого объяснения и разумность других сценариев. Сталкиваясь же с фактами, не вписывающимися в нашу концепцию (как это сделали два интервьюера из Prime Time Live, когда увидели видеозапись, подтверждающую, что они дискриминировали кандидатов на вакантные должности более старшего возраста), мы либо их игнорируем, либо приуменьшаем их значимость, либо стремимся изменить их так, чтобы они поддерживали нашу точку зрения или хотя бы становились нейтральными.

Крайне показательные примеры именно такого подхода, когда в ходе анализа человек хватается за первую же версию, кажущуюся правдоподобной, и убеждает себя в ее истинности, мы наблюдаем в историях о следователях и раскрытии преступлений. Примерно год назад о такой истории рассказывали в одной из популярных телепрограмм: молодой человек, обвиненный в насилии, был арестован и по итогам следствия осужден. Он жил неподалеку от места жительства жертвы, был опознан ею среди нескольких человек, и у него не было алиби. Как только полиции удалось его арестовать и собрать все эти факты, расследование было прекращено. Никто даже не пытался рассмотреть альтернативы. Примерно через год настоящий насильник, который проживал в том же районе, сознался в преступлении, и осужденный ранее молодой человек был выпущен на свободу. Если бы полицейские не прекратили расследование слишком рано, они наверняка и сами нашли бы настоящего преступника.

Полиция в этом случае руководствовалась принципом разумной достаточности, то есть двигалась по пути наименьшего сопротивления: следователи остановились на первом же решении, показавшемся удовлетворительным, и никто не искал и не рассматривал никаких альтернативных гипотез, которые хоть и не подходили бы к имеющимся фактам, но объясняли бы произошедшее наилучшим образом. Проблема в том, что факты чаще всего вписываются сразу в несколько гипотез. Вот я замечаю, что у моего кота влажная шерсть – и это прекрасно увязывается с тем, что на улице дождь, а он выскакивал за дверь, или что он прыгнул в раковину с водой, или что на него набрызгал водой кто-то из моих детей и так далее. То есть сам факт того, что шерсть влажная, никак не помогает определить, какая из гипотез истинна.

Гипотезы

Гипотеза – это декларативное утверждение, истинность которого не доказана. (Если бы мы знали, что утверждение истинно, оно уже не было бы гипотезой.) Для обоснования справедливости выдвинутой гипотезы мы используем факты. Как писал еще в 1930-х годах философ Карл Поппер[19], доказать абсолютную истинность гипотезы невозможно. Тем не менее мы то и дело и по массе разных причин готовы считать гипотезы истинными – пока нам не докажут обратное. Пятьсот лет назад большинство считало, что Земля плоская, и, хотя сторонники этой гипотезы приводили массу аргументов в ее поддержку, обосновать истинность этого утверждения не удавалось. Для доказательства же ошибочности этой гипотезы оказалось достаточно лишь одного факта: кругосветного плавания Магеллана.

Мы доказываем ложность гипотезы с помощью фактов. «Информация» становится «фактом», когда связывается с той или иной гипотезой. Мы сканируем и анализируем поток информации в поисках «фактов».

Найдя же необходимые «факты», мы должны убедиться в их истинности, используя для этого четыре вопроса.

1. Кто или что является источником этой информации?

2. Откуда информация взялась у источника? Как она была получена? Можно ли считать этот метод получения информации надежным? К примеру, если источник утверждает, что получил информацию из определенного документа, можно ли верить, что он имел доступ к такому документу?

3. Насколько источник надежен? Какова его репутация? Была ли другая информация, полученная из этого источника, верной и точной?

4. Можно ли считать информацию правдоподобной? Если исходить из того, что нам известно о проблеме, а также из соображений здравого смысла, кажется ли информация разумной? Подобная информация общедоступна или скрыта от большинства?

Проблему достоверности источника информации хорошо иллюстрирует описанная в Washington Post история о документах, которыми располагал Советский Союз и на основе которых правительство Северного Вьетнама обвинялось в искажении данных о количестве американских пленных, остававшихся во Вьетнаме на момент окончания конфликта. В апреле 1993 года аналитики Министерства обороны США признали подлинность документа, то есть было установлено, что он действительно был создан советской разведкой. Однако авторы статьи утверждали, что эксперты американского военного ведомства ставили под сомнение достоверность самой информации, содержавшейся в документе, потому что она не соответствовала тому, что уже было известно из надежных источников. Гарвардский исследователь, получивший документ из российских архивов, утверждал, что содержавшаяся в нем информация достоверна, поскольку получена от советской разведки, и категорически отрицал возможность того, что советские данные, на основе которых он планировал написать целую книгу, могли быть неверными. Он утверждал: «Если эта история недостоверна… то надо считать, что все советское Политбюро получает недостоверную информацию о конфликте во Вьетнаме, а ведь Советы потратили на него миллиарды рублей». Очевидно, что исследователь не допускал и мысли, что официальный документ, полученный от разведки, причем советский документ, может содержать ошибочные данные. Говоря коротко, он не видел разницы между подлинностью документа и точностью содержащейся в нем информации.

В ходе анализа ситуации гипотезы играют важнейшую роль. Наше сознание стремится как можно быстрее найти единственное возможное решение и сконцентрироваться на нем, а наличие гипотезы как раз и помогает нам сузить набор возможных версий. Гипотеза становится моделью, или установкой, в рамках которой реализуется весь наш анализ. Очевидно, что стремление сфокусироваться на конкретной гипотезе способствует более качественному анализу в рамках выбранной версии – но одновременно может крайне отрицательно влиять на поиск решения в целом, поскольку вынуждает нас ограничиваться принципом разумной достаточности, удовлетворяться одной выбранной гипотезой, не искать альтернативных объяснений и не рассматривать исключений.

Можем ли мы что-то сделать для обуздания собственного стремления довольствоваться минимумом и не рассматривать альтернативных решений? Ответ вы уже знаете. Давайте-ка хором: структурировать анализ! А как нам это сделать, чтобы гарантированно рассмотреть все гипотезы и проанализировать их истинность? С помощью приема, который, как ни удивительно, называется «проверка гипотез».

Этот прием позволяет составить рейтинг альтернативных гипотез по степени несоответствия имеющимся фактам. Наивысший рейтинг присваивается гипотезе, менее прочих противоречащей собранной информации. Я даже повторю: наивысший рейтинг получает та гипотеза, которая в наименьшей степени противоречит собранным фактам, а не та, которая в максимальной степени этим фактам соответствует. Потому что гипотезы, вовсе не противоречащие фактам, ничего не доказывают – ведь факты, как это часто случается, способны прекрасно вписываться сразу в несколько гипотез.

Анализ не может ограничиваться лишь фактами, полностью соответствующими гипотезе, но об этом мало кто догадывается, и за пределами научных кругов почти никто не учитывает в ходе анализа. Снова и снова большинство из нас формулируют суждения, опираясь на наиболее веские из найденных доказательств и фактов, которые в максимальной степени соответствуют (то есть поддерживают) выбранному нами возможному сценарию, – но мы оказываемся совершенно неготовыми к появлению неблагоприятных, то есть не соответствующих выбранной логике, обстоятельств (фактов, не соответствующих выбранной ранее гипотезе), заставляющих сценарий разворачиваться не так, как мы предполагали. А ведь только не соответствующие выбранной гипотезе факты позволяют оценить достоверность этой гипотезы и уж тем более сравнивать альтернативные гипотезы по степени достоверности.

В табл. 11.1 представлена так называемая матрица проверки гипотез. Она устроена очень просто: ключевые доказательства (не все, а именно ключевые) записываются в колонку слева; альтернативным гипотезам даются короткие названия или номера, которые становятся названиями остальных колонок.

Таблица 11.1. Матрица проверки гипотез

Восемь шагов проверки гипотез[20]

Для проверки гипотез требуется выполнить восемь шагов, и поначалу они могут показаться непростыми, но, едва начав их применять, вы быстро убедитесь, что ничего особенно сложного в них нет. Сейчас я покажу, как их использовать, на примере упражнения «Пекарня», которое мы уже разбирали в главе 8. Для достижения максимальной эффективности прошу не просто прочесть мое объяснение, но и вместе со мной выполнить все восемь шагов, причем письменно (как говорится, нельзя научиться играть на пианино, если просто наблюдать за пианистом).

Как мы помним, накануне самого активного периода продаж в году Генри Уиллис, директор пекарни, обнаружил, что рискует сорвать поставки, потому что три партии хлеба одна за другой вышли из печи пересушенными и даже подгоревшими. Только что пекарня впервые за полгода показала приличную прибыль, а теперь есть вероятность потерять не только всю выручку наиболее активного сезона года, но и клиентов. Отчаянно пытаясь быстро найти решение, Уиллис позвонил в одну консалтинговую компанию, и те прислали к нему консультанта по имени Конни Стюарт. Конни прошла обучение и хорошо владеет приемами аналитического структурирования информации; она должна помочь разобраться с проблемой.

В течение часа Стюарт поговорила со всеми основными сотрудниками пекарни, замешанными в этой истории, и всю информацию записывала и в блокнот, и на диктофон. Потом, устроившись в свободном кабинете, она начала анализировать все, что удалось узнать. Конни начала с первого шага процесса проверки гипотез.

Шаг 1: сформулировать гипотезы.

Она записала все гипотезы, которые пришли ей в голову и объясняли, почему хлеб мог оказаться подгоревшим. Отбросив совсем уж невероятные и объединив похожие, Конни получила список из трех возможных версий: саботаж со стороны сотрудников (то есть они намеренно держали хлеб в печи слишком долго или при излишне высокой температуре или добавили что-то в тесто, чтобы пересушить несколько партий); неполадки газомера печи; скачки давления в трубах, по которым газ попадает в пекарню.

Шаг 2: построить матрицу. Первую колонку назвать «Факты»; оставшиеся колонки под общим названием «Гипотезы» назвать так, чтобы было ясно, к какой гипотезе относится каждая из них. Важно, чтобы гипотезы были взаимоисключающими.

Совокупность гипотез не обязательно должна быть исчерпывающей: иногда стоит протестировать лишь некоторые из них. В табл. 11.2 представлен вариант матрицы.

Таблица 11.2

Шаг 3: перечислить в левой колонке существенные факты и доказательства.

Старайтесь записывать только существенные факты.

В силу склонности удовлетворяться первым же решением, показавшимся разумным, мы часто не даем себе труда проанализировать ситуацию достаточно глубоко или собрать как можно больше фактов. Приучившись спрашивать себя о том, каких фактов еще не хватает, мы начинаем работать в режиме дивергенции и имеем шанс преодолеть эту склонность.

Включите в список и отсутствующие пока факты, которые, как вы предполагаете, должны иметь место, если рассматриваемая гипотеза верна, – а также отсутствующие пока факты, которые должны иметь место, если гипотеза ошибочна. К примеру, если применительно к какой-то умозрительной ситуации верной считать гипотезу «засуха», то можно предположить отсутствие на улице луж. А если эта гипотеза ошибочна, то можно считать, что почва не должна быть сухой и потрескавшейся.

Не забудьте и о так называемом вопросе доктора Александера: какие доказательства и факты, не попавшие пока в матрицу, опровергли бы одну или несколько гипотез? Подумайте, существуют ли вообще такие факты, и если да, то постарайтесь их обнаружить и запишите в таблицу.

Нойштадт и Мэй в своей книге Thinking in Time упоминают вопрос доктора Александера в рассказе о том, как в 1976 году президент Джеральд Форд собрал Консультативный совет, чтобы обсудить целесообразность проведения полной вакцинации населения США от свиного гриппа. Доктор Рассел Александер, профессор Вашингтонского университета, занимавшийся общественным здравоохранением, и член Совета, задал вопрос, какие еще данные из неизвестных на текущий момент, независимо от источника, должны появиться, чтобы Совет принял решение о нецелесообразности поддержки программы вакцинации. То есть какие доказательства из числа тех, о существовании которых эксперты могут пока лишь делать предположения, оказались бы противоречащими гипотезе о необходимости вакцинации всего населения США. И если бы выяснилось, что такие факты могут существовать, необходимо было бы предпринять все усилия, чтобы установить факт их существования и при положительном исходе дела выявить все до единого. Вот это и есть вопрос доктора Александера: какие дополнительные данные, независимо от источника, оказались бы не соответствующими рассматриваемой гипотезе? Это прием дивергентного анализа, который можно применять для анализа любых проблем[21].

В левую колонку таблицы Стюарт записала девять фактов:

• три партии хлеба пересушены или подгорели;

• подгорел только хлеб, произведенный по специальному рецепту;

• хлеб подгорел только в двух печах;

• мастер не нашел неисправностей в работе термодатчиков;

• проблема проявилась в самый напряженный период года;

• сотрудники крайне недовольны новым соцпакетом;

• сотрудники недовольны увольнением Менендеса;

• Франка Моро (пекаря бригады 2) видели разговаривающим с Менендесом на парковке;

• новый поставщик привез муку с опозданием.

В табл. 11.3 показана матрица с записанными фактами.

Таблица 11.3

Шаг 4: двигаясь слева направо, по горизонтали, проверить соответствие фактов каждой из гипотез.

На основе собственного опыта я прихожу к выводу, что на этом шаге гораздо эффективнее двигаться по горизонтали (то есть оценивать каждый факт применительно к каждой из гипотез по очереди), чем по вертикали (оценивать гипотезу применительно к каждому из фактов списка).

Рассматривая факты по очереди, определите, является ли факт соответствующим (С), противоречащим (П) или неоднозначным (Н) по отношению к каждой из гипотез.

Если факт является соответствующим, это не означает, что он непременно подтверждает справедливость гипотезы. Это значит лишь, что он этой гипотезе не противоречит и при наличии этого факта гипотеза может быть верной. Если же факт противоречит гипотезе, то она не может считаться верной при наличии этого факта.

Вы можете также отмечать степень соответствия, противоречивости или нейтральности факторов, используя для этого дополнительные буквы или знаки «+», «–» и «*» (к примеру, «С–» – для фактов, которые лишь отчасти соответствуют гипотезе; «П+» – для фактов, которые не соответствуют по многим параметрам, «С*» – при полном соответствии факта гипотезе). Я советую также оставлять в каждой ячейке короткие комментарии, объясняющие логику ваших рассуждений: так вам придется более тщательно анализировать факты и объяснять свое решение в отношении каждого из них, чтобы потом не забыть ничего важного.

Стюарт проверила каждый факт на предмет соответствия или несоответствия гипотезам.

• Соответствует или не соответствует гипотезе «Саботаж сотрудников» тот факт, что три партии хлеба оказались пересушенными или подгоревшими? Если факт соответствует гипотезе, это означает, что три партии хлеба могли быть пересушены вследствие саботажа. Но это не означает, что между фактом того, что хлеб был испорчен, и возможностью саботажа обязательно существует связь – то есть что наличие подгоревшего хлеба «доказывает» факт саботажа. Мы лишь признаем, что и саботаж, и подгоревшие партии могли иметь место одновременно и не противоречат друг другу.

• Является ли тот факт, что три партии хлеба оказались пересушенными или подгоревшими, соответствующим или не соответствующим гипотезе «Неполадки газомера печей»? Является: при наличии этого факта гипотеза может быть справедливой.

• Является ли тот факт, что три партии хлеба оказались пересушенными или подгоревшими, соответствующим или не соответствующим гипотезе «Скачки давления в газопроводе»? Является: при наличии этого факта гипотеза может быть справедливой.

И так далее.

В табл. 11.4 приведен пример заполнения матрицы.

Таблица 11.4

Стюарт обнаружила только два случая противоречия между фактами и гипотезой:

• тот факт, что только в двух печах хлеб оказался подгоревшим или пересушенным, противоречит гипотезе о скачках давления в газовой трубе – если бы скачки имели место, то хлеб был бы пересушен во всех печах;

• тот факт, что мастер не обнаружил неполадок в работе термодатчиков, противоречит гипотезе о неисправности газомера.

Шаг 5: доработать матрицу.

А. Добавить гипотезы или перефразировать существующие.

Иногда в ходе работы мы замечаем, что наряду с теми гипотезами, которые попали в нашу таблицу, стоило проанализировать и другие варианты.

Анализируя матрицу и просматривая записи, Стюарт заметила, что проблема с подгоревшим хлебом возникла в день первой поставки муки от нового поставщика. Возможно, эти события связаны? Если так, то нужно рассмотреть еще одну гипотезу: «Новая мука оказалась бракованной». Стюарт добавила в таблицу четвертую гипотезу и проставила «С» во всех ячейках новой колонки.

Иногда в ходе анализа мы понимаем, что гипотезы стоит сформулировать более четко.

В нашем примере изменения формулировок гипотез не требуется. В табл. 11.5 представлена обновленная матрица.

Таблица 11.5

В. Добавить в таблицу все дополнительные «существенные» доказательства и факты, связанные с добавленными гипотезами или с новыми версиями прежних гипотез, и снова протестировать взаимосвязь между фактами и каждой из гипотез.

Размышляя о добавленной четвертой гипотезе, Стюарт решила проверить, не оказались ли пересушенными только те партии, тесто для которых замешивали на новой муке. Если бы это подтвердилось, то новая гипотеза оказалась бы противоречащей предположению о саботаже. И действительно, для чего сотрудникам, решившим саботировать работу пекарни, портить только те партии, для которых использовалась мука от нового поставщика? Это кажется бессмысленным. Новый факт, связанный с мукой от нового поставщика, противоречил бы также гипотезам о неполадках в работе газомера и скачках давления в газовых трубах. Стюарт добавила новый факт и отметила, что он противоречит («П») первым трем гипотезам и соответствует («С») четвертой. Новая матрица представлена в табл. 11.6.

Таблица 11.6

С. Вычеркнуть из матрицы, но переписать на отдельный лист факты и доказательства, которые соответствуют всем рассматриваемым гипотезам: они не представляют никакой ценности для дальнейшего анализа и сравнения гипотез.

Стюарт удалила из таблицы семь фактов, оказавшихся соответствующими всем выдвинутым гипотезам (табл. 11.7). Осталось лишь три существенных факта: хлеб подгорел только в двух печах; мастер не нашел неисправностей в работе термодатчиков; пересушенными оказались только те партии, тесто для которых замешивали на новой муке. Вычеркнутые факты она на всякий случай выписала на отдельный лист – и вы не забывайте делать то же в ходе анализа.

Таблица 11.7

Шаг 6: оценить поочередно каждую из гипотез, двигаясь сверху вниз по перечню.

Вычеркните все гипотезы, которым ваши факты серьезно противоречат. Еще раз оцените и перепроверьте достоверность противоречащих гипотезам фактов. Сформулируйте и также проверьте на достоверность все основные предположения, на которые вы опирались.

Стюарт еще раз просмотрела все свои выводы. Обнаружены ли достаточно серьезные факты, опровергающие какую-то из гипотез? Три из четырех гипотез оказались опровергнутыми, осталась лишь четвертая: «Новая мука оказалась бракованной», – так что Стюарт все три вычеркнула. Результат мы видим в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Шаг 7: из оставшихся гипотез составить рейтинг, используя в качестве критерия степень влияния противоречащих фактов. Гипотеза с минимальным числом противоречащих ей фактов должна считаться наиболее вероятной.

Вполне логично предположить, что наивысший рейтинг должна получать гипотеза, которой противоречит минимальное количество фактов. Но тут не все так просто: мы не просто суммируем количество П для каждой из гипотез – ведь степень несоответствия фактов может быть разной, и это необходимо выяснить. Собственно, в этом и есть смысл анализа.

Стюарт заметила, что собранные ею факты не противоречат лишь одной из гипотез, последней: «Новая мука оказалась бракованной». Она знала, что факты, соответствующие гипотезе, не имеют никакой диагностической ценности, поэтому не сделала тут же вывода о том, что все дело именно в новой муке. Для анализа взаимосвязи между использованием новой муки и пересушенными партиями она представила все данные в хронологической последовательности (см. главу 8), и хронологическая последовательность подтвердила неопровержимую взаимосвязь.

Шаг 8: оценить, насколько разумны сделанные выводы.

Стюарт еще раз просмотрела все свои записи, гипотезы, факты, а также основные предположения. Вывод о том, что причиной пересыхания нескольких партий хлеба стала новая мука, показался ей вполне разумным.

Тематический парк Диснея

Хороший пример того, какое влияние на решения об инвестировании может оказать тщательная проверка гипотез, – история о неудавшейся попытке Walt Disney Company открыть большой тематический парк под названием Disney’s America в округе Принс-Уильям в штате Виргиния, в 80 километрах от Вашингтона. В конце 1993 года компания объявила о начале работы над проектом создания этого парка, но всего десять месяцев спустя работы были прекращены. В газете Washington Post этот проект был назван «отчаянной борьбой… с целым клубком сложных обстоятельств, начиная с решения о том, насколько вообще целесообразно масштабное строительство на западной окраине пригородов Вашингтона, и заканчивая анализом того, какое место занимает американская история в жизни граждан этой страны».

Землевладельцы и жители округа Принс-Уильям и соседних с ним районов некоторое время даже не знали, что Walt Disney Company ведет активную работу по скупке участков для строительства парка, а когда о планах компании было объявлено, слишком долго не предпринимали никаких решительных действий, чтобы противостоять строительству. Противники строительства парка смогли привлечь заметное количество профессионалов и даже собрать серьезные средства на свою кампанию, но у них ничего не получалось, пока в дело не включился Национальный траст по защите исторических памятников, достопримечательностей и живописных мест: его представителям удалось убедить СЕО компании Майкла Айснера в нецелесообразности инвестирования в проект Disney’s America.

Аналитики компании Disney совершенно не ожидали настолько активных протестов. В Washington Post цитируются слова Айснера: «Я потрясен [активностью тех, кто выступает против проекта], потому что был уверен, что мы задумали хорошее дело. Я-то думал, что меня на руках будут носить». В статье также говорится, что Айснер не предполагал, что к западу от Вашингтона живет столько состоятельных людей и что они настолько глубоко привязаны к своей земле. «Но, – продолжает он, – если поездить по местным дорогам, многое становится понятно… Тут, куда ни поверни, видно, что это богатые районы… Одна из отличительных черт этих мест – лошади. В конюшнях двух здешних округов, Фокир и Лаудон, стоит не менее 15 тысяч лошадей – половина поголовья всей Виргинии. Думаю, что по соотношению поголовья к площади территории эти места уступают только Кентукки».

Теперь нам, конечно, легко говорить, как именно должны были вести себя люди из Walt Disney Company и почему. Очевидно, что аналитики компании неверно оценили и масштабы, и саму природу оппозиционного движения, возникшего здесь в ответ на их планы строительства. Другими словами, эксперты компании приняли решение о реализации проекта, опираясь на факты, соответствующие планам и целям компании, – и совершенно не приняв в расчет, недооценив или просто проигнорировав другие факты, идущие вразрез с их планами и интересами. Но именно эта вторая группа фактов и обусловила полный провал проекта.

Аналитики Walt Disney Company могли бы еще на этапе тестирования гипотез поработать с двумя основными сценариями: план строительства парка Disney’s America получает полную поддержку и одобрение; или план строительства не получает поддержки. Затем в контексте каждой из гипотез нужно было проанализировать вероятные сценарии действий всех вовлеченных сторон, силу реакции всех заинтересованных сил, их убеждения и отношение к плану строительства, как положительное, так и отрицательное. Следуя этой логике и обязательно задавая вопрос доктора Александера, аналитики наверняка пришли бы рано или поздно к осознанию масштабов возможных протестов, и это помогло бы осознать все недостатки плана.

Я убежден: если бы эксперты и аналитики компании Disney структурировали анализ проекта еще на стадии планирования таким образом, они смогли бы гораздо лучше и быстрее оценить силу и возможную продолжительность сопротивления со стороны влиятельных местных жителей и заранее решили бы, что делать в случае такой реакции. Даже небольшая группа экспертов, планировавших проект, настроенных творчески и способных к дивергентному мышлению, смогла бы предложить десятки способов предотвращения или преодоления сопротивления общественности задолго до того, как это сопротивление примет серьезные масштабы. К примеру, если бы эксперты компании могли заранее предвидеть, что Национальный траст по защите исторических памятников, достопримечательностей и живописных мест встанет на сторону противников строительства парка, можно было бы еще на этапе разработки проекта привлечь экспертов траста – даже до выбора площадки для строительства. И специалисты траста, и профессиональные историки могли бы сыграть важную роль в принятии решения о том, какие именно исторические фигуры и события должны быть представлены в парке и как именно лучше представить важные этапы истории Америки с точки зрения образовательной и развлекательной составляющих. (Учитывая, на какие из идей компании публика реагировала особенно негативно, можно утверждать, что участие специалистов Национального траста и правда серьезно помогло бы.) А после того как историки и прочие сторонние специалисты приняли бы участие в подготовительной стадии проекта, им было бы гораздо сложнее критиковать совместно выработанную концепцию, и возражающая против строительства парка сторона лишилась бы основного аргумента, который, собственно, и решил исход противостояния: противники строительства настаивали на необходимости сохранить в неприкосновенности священные для американской истории места боевых действий при Манассе.

Повторим: восемь шагов проверки гипотез

Давайте еще раз повторим все восемь шагов проверки гипотез. Вам придется их использовать для выполнения нескольких упражнений, которые я предложу в этой главе.

Шаг 1: сформулировать гипотезы.

Шаг 2: построить матрицу; левую колонку назвать «Факты».

Остальные колонки объединить общим заголовком «Гипотезы» и в название каждой из этих колонок коротко записать каждую из рассматриваемых гипотез. Гипотезы должны быть взаимно исключающими.

Шаг 3: перечислить в левой колонке существенные факты и доказательства:

• включить и те факты, которые пока отсутствуют;

• обязательно задать себе вопрос доктора Александера.

Шаг 4: двигаясь слева направо по горизонтали, проверить соответствие фактов каждой из гипотез.

С, П или Н?

Шаг 5: доработать матрицу:

• добавить или перефразировать гипотезы;

• добавить существенные факты, связанные с новыми или измененными гипотезами, и каждый новый факт снова проверить на соответствие всем оставшимся в матрице гипотезам;

• факты, которые соответствуют всем гипотезам, вычеркнуть, но для памяти записать их на отдельном листе.

Шаг 6: оценить поочередно каждую из гипотез, двигаясь сверху вниз по перечню:

• еще раз оценить и подтвердить, что все не соответствующие гипотезам факты имеют или имели место; проверить предположения, на которые вы опираетесь;

• удалить из списка гипотезы, которым противоречит слишком много фактов.

Шаг 7: из оставшихся гипотез составить рейтинг, используя в качестве критерия степень влияния противоречащих фактов.

Наиболее вероятной следует считать ту гипотезу, которой противоречат наименее веские факты или наименьшее число фактов.

Шаг 8: оценить, насколько разумны сделанные выводы.

Гибкий аналитический инструмент

Как и взвешенное ранжирование, проверка гипотез может быть инструментом и для диагностики, и для принятия решений. Иногда в ходе проверки приходится отмести все гипотезы, кроме одной, и тогда решение приходит само собой. Но, даже если проверка гипотез не указывает однозначно на единственно верное решение, результаты этой работы позволяют нам точнее оценить обоснованность и вероятность каждой из рассматриваемых альтернатив. Не забывайте, что основное преимущество этого инструмента заключается в том, что он позволяет не доказать справедливость единственно верной гипотезы, а отмести необоснованные варианты.

Проверка гипотез похожа на инструмент «плюсы, минусы и решения». Факты, соответствующие гипотезе, – это плюсы; противоречащие гипотезе – это минусы. Если считать, что минусы решения – это те негативные последствия, к наступлению которых нужно быть готовым при реализации именно этого решения, то противоречащие гипотезе факты – это то, с чем придется работать, если вы остановитесь именно на этой гипотезе. Оба способа акцентируют наше внимание на факторах (плюсы и минусы) и фактах (соответствующих и несоответствующих), которые играют в ходе анализа критически важную роль.

Проверка гипотез – мощная и крайне гибкая техника, с помощью которой можно анализировать и прошлое, и происходящее прямо сейчас, и предполагаемые в будущем события. Приведу два примера ситуаций, в которых для анализа возможных сценариев будущего можно использовать проверку гипотез.

• Продолжится ли развитие и процветание российской рыночной экономики или в обществе начнутся хаос и дезинтеграция? (Мы можем рассматривать как минимум два альтернативных сценария: российская экономика рухнет или продолжит успешное развитие.)

• Будет ли стоимость муниципальных услуг расти в ближайшие пять лет? (Можем рассматривать три возможных сценария: стоимость будет снижаться, останется на нынешнем уровне, будет расти.)

Отвечая на любой из этих вопросов, мы должны выявить все значимые и уже имеющие место факты, связанные с каждой из гипотез, потом проанализировать их с помощью матрицы и составить рейтинг гипотез, исходя из вероятности реализации каждой из них.

Слово в защиту фактов, соответствующих гипотезам

Чтобы у вас не сложилось впечатления, что соответствующие гипотезе факты не имеют никакой ценности, позвольте мне коротко объяснить их роль в контексте анализа проблемы.

Разумеется, факты, поддерживающие ту или иную гипотезу, критически важны для ее формирования. Мы просто не сможем обосновать выдвигаемую нами гипотезу, если количества фактов в ее поддержку окажется меньше, чем у альтернативных гипотез. Весь наш анализ чаще всего строится именно на поиске фактов и доказательств в поддержку рассматриваемой гипотезы. И чтобы доказать разумность выдвигаемой гипотезы, без соответствующих ей фактов не обойтись.

Возьмем для примера ситуацию с пекарней и подгоревшим хлебом. Выявив несоответствие фактов гипотезам, Стюарт отбросила почти все гипотезы, кроме одной: некачественная мука. Но, чтобы убедить руководство пекарни, что дело и правда в муке и несколько партий хлеба были испорчены именно из-за этого, ей необходимо было представить факты, подтверждающие эту гипотезу, поддерживающие ее. В ходе анализа проблемы ключевую роль играют факты, противоречащие выдвигаемым гипотезам; на этапе же подведения итогов и презентации результатов анализа мы опираемся именно на факты, соответствующие выбранной нами гипотезе.

Теперь давайте потренируемся применять проверку гипотез в ходе анализа проблем.

Упражнение 27. Потерянные данные

Сара, президент небольшого, но крайне успешного рекламного агентства, проснулась около часа ночи от телефонного звонка.

– Да? – ответила она сонным голосом, пытаясь быстрее проснуться и понять, что происходит.

– Сара, это Джеральд. Я в офисе. У нас тут кошмар!

Джеральд был одним из трех менеджеров, работавших с ключевыми клиентами.

– Что? Что случилось? – пробормотала Сара.

– Я тут работал над проектом Андерсона и, когда открыл компьютер, чтобы проверить расходы, не нашел вообще никаких цифр.

– Как не нашел?

– Вообще никаких цифр нет. Все исчезло или уничтожено.

Не проснувшись окончательно, Сара лихорадочно пыталась сообразить, в чем проблема и как ее решить.

– А резервной копии разве нет? Я думала, она создается автоматически.

– Я проверил: из резервной копии данные, касающиеся Андерсона, тоже удалены.

– Подожди, я не понимаю. Как удалены? Это вирус? Я думала, у нас хорошая защита.

– Да, защита от вируса есть: система автоматически проверяет все файлы и программы. Я даже сам сейчас проверил: никаких вирусов нет. То есть дело не в этом.

– А в чем же? Кто-то удалил эти цифры специально?

– Да, Сара, похоже на то.

– Да кто же мог это сделать?

Оба замолчали, и тут Саре пришел в голову еще один вопрос:

– А цифры – это единственное, что пропало?

Джеральд на том конце вздохнул:

– Вот тут начинается самое страшное. Я проверил: вообще все андерсоновские файлы исчезли, и резервных копий нет.

– То есть и наши предложения по новым проектам, и планы – вообще все?

– Это ужасно, Сара, но не осталось ничего. Это настоящая катастрофа. Мы над этим работали несколько месяцев, и теперь придется потратить еще несколько месяцев, чтобы все восстановить.

Сара зажгла свет, начала подниматься – и у нее вдруг подкосились ноги. Времени на то, чтобы заново готовить предложение, не было: оставалось две недели до конкурса. Им теперь ни за что не успеть. Все пропало.

– Сара, ты там в порядке? – Джеральд нарушил молчание.

– Нет… чем я сейчас могу помочь?

– Думаю, ничем.

– Как думаешь, кто это сделал? – спросила она. – Кто-то, кто работает на конкурентов?

– Не представляю.

– И я не представляю. Но я выясню! – Сара всегда отличалась решительностью и настойчивостью, и сейчас она готова была во что бы то ни стало узнать, чьих это рук дело. – Сейчас мы ничего сделать не можем, но прямо утром я поговорю с каждым в офисе и постараюсь докопаться до сути.

Приехав в офис, Сара первым делом обстоятельно поговорила с Джеральдом и четырьмя другими сотрудниками: своим секретарем Лизой, административным помощником Чаком и двумя другими менеджерами по работе с клиентами, Сэмом и Эдвардом. Собрав всю информацию, она построила матрицу, представленную в табл. 11.9. Из нее видно, когда каждый из сотрудников находился в офисе и имел доступ к компьютерам. Получалось, что в период с четырех часов дня, когда файлы Андерсона в последний раз открывали, и до полуночи, когда они исчезли, в офисе всегда был хотя бы один человек. То есть никто из посторонних не мог незаметно проникнуть в офис и совершить это злодеяние. Сара также решила, что, когда в офисе было двое или более сотрудников, открыть резервную копию так, чтобы никто не заметил, было невозможно (в силу особенностей их компьютерной системы).

Таблица 11.9

х – сотрудник присутствовал в офисе.

Сара вспомнила также, что все сотрудники, кроме Сэма, были достаточно хорошо знакомы с компьютерной техникой, чтобы удалить все файлы. Сэм же компьютеры не любил и, хотя и посещал несколько раз тренинги по компьютерной грамотности, так и не освоил навыки работы с «адской машиной», а потому предпочитал ее избегать.

Сэм предположил, что до файлов можно было добраться и с телефона, даже не находясь в офисе. Но Джеральд такую возможность категорически отверг: по его мнению, их система была изолирована и не подключена ни к каким внешним линиям.

В ходе расспросов Сара выяснила, что, кроме нее самой, пароли к резервному хранилищу файлов имели только Джеральд и Чак.

Давайте попробуем определить, кто удалил файлы Андерсона, используя прием проверки гипотез.

Шаг 1: сформулировать гипотезы.

Для чистоты эксперимента Сара решила пока не исключать из числа подозреваемых никого из сотрудников.

Шаг 2: построить матрицу.

Заполните только верхнюю часть таблицы, вписав все возможные гипотезы.

Исходя из собранной информации, Сара быстро отбросила три возможных объяснения произошедшего:

• файлы исчезли из-за вируса;

• кто-то удалил файлы, получив доступ к офисному компьютеру по телефону;

• кто-то из чужих либо зашел в офис под каким-то предлогом, либо взломал дверь и удалил файлы.

Получалось, что злоумышленником был кто-то из пятерых сотрудников, поэтому необходимо было рассмотреть ровно пять гипотез, по количеству подозреваемых. В табл. 11.10 показана верхняя часть матрицы, которая должна была получиться и у вас.

Таблица 11.10

Шаг 3: перечислить в левой колонке существенные факты и доказательства, включая и «отсутствующие».

Для простоты давайте не будем пока включать в список отсутствующие факты.

Сара выявила три наиболее существенных факта: злоумышленник был в офисе один, хорошо умел пользоваться компьютером, знал пароль (чтобы открыть файлы Андерсона). Внесите эти три факта в ваши матрицы.

В табл. 11.11 показана обновленная матрица.

Таблица 11.11

Шаг 4: двигаясь слева направо по горизонтали, проверить соответствие фактов каждой из гипотез.

В табл. 11.12 показано, какие факты соответствуют, а какие противоречат каждой из рассматриваемой гипотез.

Таблица 11.12

Шаг 5: доработать матрицу.

Требуется ли добавить или вычеркнуть какие-то гипотезы? Нет. Нужно ли вычеркнуть какие-то из фактов, так как они соответствуют всем нашим гипотезам? Нет. Переходим к следующему шагу.

Шаг 6: оценить поочередно каждую из гипотез, двигаясь сверху вниз по перечню.

Давайте еще раз проанализируем и оценим достоверность каждой гипотезы. Те из них, для которых собралось существенное количество противоречащих фактов, вычеркнем.

Все три факта противоречат гипотезе «Сэм»: он в тот день не оставался в офисе один, компьютером пользоваться толком не умеет и файлы удалить не смог бы, да и пароля к резервной копии не знает. Так что Сэма из числа подозреваемых можно вычеркнуть.

Можно также вычеркнуть Эдварда и Лизу, так как ни один из них не оставался в офисе один и не знает пароля.

В табл. 11.13 показана обновленная матрица.

Таблица 11.13

Так как ни у одной из гипотез не осталось противоречащих фактов, мы должны считать вероятность обеих гипотез равной.

Шаг 8: оценить, насколько разумны сделанные выводы.

Можно ли считать наши выводы разумными? Думаю, вполне.

Упражнение 28. Случай Джейн Болдинг (основан на событиях, описанных в журнале Regardie’s в мае 1988 года)

«Джейн Болдинг была грамотной, старательной, во всем примерной медсестрой, но пациенты у нее умирали чаще, чем у других. И, когда полиции стала известна эта статистика, Джейн обвинили в убийствах».

Джейн выросла в бедной рабочей католической семье в Бладенсбурге, штат Мэриленд. Отец ее был алкоголиком; мать, крупная высокая женщина, смотрела на всех с нескрываемой злостью, а Джейн часто оскорбляла. В 14 лет Джейн в очередной раз поссорилась с родителями, и те проговорились, что она приемный ребенок. В школе она была активисткой (входила в школьный совет, занималась в театральном кружке, радиоклубе, готовила выпуски школьной газеты) и вообще прилежной, веселой, открытой девочкой и отличной подругой, всегда готовой выслушать и посочувствовать. Джейн отлично училась, особенно ей удавались математика и естественные науки. Она работала в больнице Принс-Джорджес на добровольной основе и мечтала стать врачом, но, к ее огромному разочарованию, родители не смогли оплатить ее учебу в колледже. В 1975 году, через два месяца после окончания школы, она устроилась на работу медсестрой на взятие крови в патологоанатомическую лабораторию той же больницы.

Через три года ее перевели на работу в отделение реанимации, на должность санитарки и со временем повысили до должности медсестры интенсивной терапии. Довольно быстро Джейн заслужила репутацию образцового сотрудника: умная, способная принимать обоснованные решения, невероятно добросовестная, она делала все, что требовалось пациенту. Поступив на заочную двухгодичную программу подготовки медсестер, Джейн окончила ее в мае 1983-го и получила диплом медсестры. Работа была для нее главным в жизни. Она много читала о сестринском деле, вела учебные программы по уходу за тяжелобольными, засиживалась допоздна, делая тщательные записи по каждому из пациентов, при этом редко требовала компенсации за переработку и особенно много внимания уделяла семьям тех, кто ушел из жизни или остался инвалидом.

В мае 1988 года Болдинг впервые предстала перед судом по обвинению в убийстве пациентов. Суд вынес оправдательный приговор по трем пунктам обвинения.

Существует три основные гипотезы, объясняющие смерть пациентов, с которыми работала Джейн:

1) она убивала пациентов (либо одна, либо с помощью сообщника или сообщников);

2) кто-то другой убивал этих пациентов;

3) они умирали от естественных причин или в силу неизвестных обстоятельств.

Проделайте все восемь шагов проверки гипотез и, основываясь исключительно на приведенных ниже фактах, определите, какая из гипотез с большей вероятностью справедлива.

Факты

1. Между 1983 и 1985 годами 28 пациентов из числа тех, за кем ухаживала Болдинг, скончались в отделении интенсивной терапии госпитального центра Принс-Джорджес в Мэриленде. В тот же период у других медсестер отделения интенсивной терапии этого же госпитального центра умерли всего двое-трое пациентов, а у некоторых и ни одного.

2. В период с января 1984-го по март 1985 года в отделении интенсивной терапии госпитального центра наблюдался резкий всплеск количества случаев остановки сердца. В частности, у пациентов Болдинг зарегистрировано 57 остановок, некоторые из них закончились летальным исходом. У медсестры, занявшей второе место по количеству остановок сердца у пациентов, аналогичных случаев в тот же период было всего пять; у большинства медсестер этого отделения отмечалось не более двух случаев остановки сердца у пациентов.

3. В период длившейся 15 месяцев эпидемии десять пациентов перенесли две-три остановки сердца за вечер, хотя днем и во время ночной смены они чувствовали себя нормально. Восемь из этих десяти были пациентами Болдинг. Особенно часто неожиданные остановки сердца случались у тех, кто не вставал с кровати и потому был хуже виден с поста медсестры.

4. Эпидемия началась в январе 1984 года, быстро разрослась – и прекратилась, как только Болдинг уволили.

5. Ни в одном из случаев не было обнаружено никаких признаков насильственной смерти.

6. Вероятность случайного возникновения эпидемии случаев остановки сердца – меньше чем один шанс из 100 миллионов.

7. Когда Болдинг была на работе, случаи остановки сердца у пациентов отделения интенсивной терапии регистрировались каждые четыре дня. В ее отсутствие остановка у пациентов отделения наблюдалась раз в 15 дней.

8. Исходя из пяти критериев тяжести состояния, применявшихся в отделении интенсивной терапии госпиталя, состояние пациентов Болдинг было не более тяжелым, чем у пациентов, за которыми ухаживали другие медсестры.

9. В 1983 году в течение вечерних смен у пациентов отделения был зарегистрирован 21 случай остановки сердца. Исходя из этого на ближайшие 15 месяцев прогнозировалось не более 35 подобных случаев, – но в реальности их было зарегистрировано 88, больше чем вдвое, и больше, чем в дневную и ночную смены вместе. В 57 из этих 88 случаев медсестрой пациентов была Болдинг. Если вычесть эти 57 из 88, общего количества случаев остановки сердца, получается 31: примерно столько, сколько и прогнозировалось.

10. Складывалось впечатление, что в присутствии Болдинг вероятность остановки сердца повышалась даже у тех, у кого ее не должно было быть. У пациентов женского пола под наблюдением Болдинг вероятность остановки сердца повышалась до 51 %, в то время как в случаях, когда за пациентами этой группы ухаживали другие медсестры, эта вероятность составляла в среднем 6,7 %. У пациентов мужского пола, за которыми она ухаживала, вероятность остановки сердца возрастала до 32,4 %. В среднем вероятность остановки сердца у этой группы пациентов, если обслуживали другие медсестры, не превышала 8,3 %. Для пациентов в возрасте до 30 лет этот показатель составлял, соответственно 41 и 4,44 %.

11. У пациентов Болдинг не наблюдалось остановок сердца в те смены, когда за ними ухаживали другие медсестры.

12. Такого серьезного изменения статистики случаев остановки сердца не давали никакие лекарства, процедуры, инъекции, в том числе препараты крови; подобной статистики не наблюдалось ни у кого из других медработников больницы.

13. Не было ни свидетелей, ни фактов, указывающих на то, что в больнице совершались преступные действия.

14. Болдинг отлично работала «по коду» (сценарию проведения особых процедур при остановке сердца); кажется, ей нравилось работать в команде по восстановлению пациента после остановки сердца.

15. Не было никаких подтверждений того, что она пренебрегала необходимостью начинать действовать «по коду» при наступлении критического состояния.

16. Смена Болдинг длилась не дольше, чем у других медсестер.

17. Сразу после ареста по обвинению в убийствах Болдинг призналась следователям, что убила двоих пациентов, но позже отказалась от признания.

18. В ходе первого допроса Болдинг не прошла тест на полиграфе.

19. Вначале обвинение было выдвинуто со стороны больницы, но позже юристы отказались от обвинения. Возможно, последующее поведение юристов было связано с тем, что госпиталь получил восемь многомиллионных гражданских исков по обвинению в халатности в связи со смертью пациентов.

20. Полиция подозревала, что смерти могли быть вызваны инъекциями хлорида калия, который в больших дозах способен вызывать остановку сердца. Это вещество крайне широко применялось в отделении интенсивной терапии госпиталя: большинство пациентов получали его в небольших объемах через капельницу. Его никогда никому не вводили в виде единовременной инъекции и нерастворенным одним уколом. Поэтому повышенного уровня хлорида калия у пациентов не наблюдалось.

21. Если пациент получал увеличенную дозу хлорида калия, но не умирал, вещество быстро выводилось из организма, и никаких следов передозировки не оставалось. Передозировку невозможно было установить и при вскрытии.

22. Большинство пациентов отделения интенсивной терапии получали назначенные лекарства каждый час.

23. Медсестры часто добавляли необходимые препараты в пакет капельницы.

24. Как правило, в отделении находилось около 13 пациентов; за ними ухаживали бригады из шести-семи врачей. Здесь также работало немало клинических ординаторов, пульмонологов, прочего персонала. Но чаще всего, и особенно в ночную смену, в отделении оставалось 10–11 медсестер, каждая из которых работала с одним-двумя пациентами.

25. Как правило, медсестры сами решали, с какими пациентами работать, и продолжали следить за их состоянием вплоть до момента выписки. Большинство пациентов проводили в отделении интенсивной терапии одну-две недели.

26. Хотя многие пациенты отделения были в полубессознательном и настолько тяжелом состоянии, что смерть могла наступить в любой момент, предполагалось, что состояние большинства из них может улучшиться.

27. Как и многие медсестры отделения интенсивной терапии, Болдинг выбирала более сложных пациентов, в особенно тяжелом состоянии, после травм. Менее опытные или уверенные медсестры были рады оставить ей таких пациентов.

28. Медицинские препараты находились в открытом доступе.

29. Один из помощников врача находился в отделении примерно в 70 % случаев наступления смерти у пациентов Болдинг. Но он работал также и в других сменах, где эпидемии остановок сердца не наблюдалось. Эпидемия продолжалась, и когда у него был выходной, а Болдинг была на работе.

30. Во время большинства случаев остановки сердца на дежурстве также были три другие медсестры, но эпидемия продолжалась и в их отсутствие.

31. Никто из других медсестер не присутствовал на работе во время всех без исключения случаев остановки сердца у пациентов Болдинг.

Упражнение 29. Взрыв на линкоре USS «Айова»

19 апреля 1989 года 47 моряков погибли при взрыве пяти 40-килограммовых мешков пороха, когда гидравлический пробойник-досылатель втолкнул порох в 40-сантиметровую башню второго орудия линкора «Айова». Инцидент произошел во время участия корабля в учебных стрельбах недалеко от побережья Пуэрто-Рико. Пожар в башне орудия не могли потушить полтора часа.

В ходе первого расследования, проводившегося морским ведомством США, в котором участвовало более 50 экспертов из семи военных лабораторий, следователи исходили из предположения о том, что взрыв произошел случайно, поэтому искали в первую очередь: 1) подтверждения механических повреждений орудия; 2) следы электростатической искры, из-за которой мог возгореться порох; 3) признаки непроизвольного возгорания пороха. Довольно быстро было возбуждено уголовное дело: обнаружилось, что один из членов орудийного расчета, матрос Клейтон Хартвиг, указал в качестве бенефициара по своему полису страхования жизни одного из друзей, служившего на этом же корабле. При наступлении смерти застрахованного по естественной причине новый бенефициар получал 50 тысяч долларов, при гибели же Хартвига тому досталось бы 100 тысяч.

Следственная комиссия предположила, что Хартвиг и был виновен во взрыве. Родственники же и друзья Хартвига утверждали, что следствие велось с нарушениями и морское ведомство пыталось сделать из погибшего Хартвига козла отпущения, чтобы отделаться от обвинений в неисправности оборудования и недостаточно качественной профессиональной подготовке команды корабля.

А вы что думаете?

С помощью восьми шагов проверки гипотез определите, какая из следующих четырех гипотез о причинах взрыва наиболее вероятна:

1) механические неполадки в системе подачи снаряда;

2) электростатический разряд;

3) случайный сбой работы пробойника-досылателя, подающего порох;

4) взрывное устройство, установленное матросом Клейтоном Хартвигом.

Согласно последней из этих гипотез, Хартвиг подсунул взрывное устройство на место упаковки со свинцовой фольгой для прочистки ствола орудия, которую командир орудия положил между первым и вторым мешками с порохом, поблизости от того места, где лежат снаряды. Хартвиг отдал приказ неопытному моряку, работающему на пробойнике, придавить мешки, в результате чего взрывное устройство было раздавлено, взорвалось и подожгло порох.

Факты (собраны из статей в U. S. News & World Report от 23 апреля 1990 года и Washington Post за 1989–1990 годы)

1. В ходе подготовки к стрельбам, во время заряда трех орудий второй башни, член экипажа, работавший на центральном орудии, закричал в телефон: «У меня тут проблема. Я не готов. У меня проблема, я не готов!» В этот момент порох взорвался.

2. Убитые члены экипажа оказались в неестественных позах, сидевшими на корточках и пригнувшимися, что указывает на то, что они понимали, что сейчас будет взрыв.

3. В стрельбах использовалось оставшееся со времен Второй мировой войны взрывчатое вещество в форме нитроцеллюлозы, которая в 1987 году была заново упакована в мешки, произведенные еще в 1945 году. На дне каждого из мешков лежал гранулированный черный порох, который при выстреле вспыхивал первым и служил поджигателем для нитроцеллюлозы.

4. Мешки со взрывчатым веществом три прошлых летних месяца пролежали на жаре в закрытых металлических баржах. Было выдвинуто предположение, что такие условия хранения могли привести к повышению взрывоопасности. Но после проверки образцов из 387 мешков, использованных на линкоре «Айова», оказалось, что, хотя взрывчатое вещество и хранилось на солнце, вероятности преждевременного возгорания не было. Хранение на солнце как раз снижает срок хранения пороха и точно не повышает его взрывоопасности.

5. Чтобы проверить, мог ли использованный в тот день на линкоре «Айова» порох воспламениться случайно, эксперты сжимали его под большим давлением, растирали в специальных жерновах, даже сбрасывали 40-килограммовые мешки с высоты 12 и 30 метров. Взрывчатое вещество измельчали, перемалывали, растирали на вращающемся барабане, жгли обычными зажигалками. Выяснилось, что при достаточном давлении возгорание взрывчатого вещества или лежащего внизу черного пороха возможно, но не в тех условиях, в которых он хранился на линкоре «Айова».

6. В день взрыва на корабле были проведены испытания с пятью реальными мешками взрывчатки, а не с более легкими мешками, которые должны были использоваться по протоколу.

7. Проведенные испытания показали, что случайное возгорание взрывчатого вещества было крайне маловероятно, но все же не невозможно. Таких возгораний никогда не случалось в ходе ни одного из десятков тысяч выстрелов, произведенных из 40-сантиметровых орудий в ходе учебных стрельб и реальных боев.

8. Некоторые эксперты утверждали, что взрыв могло вызвать статическое электричество, возникающее от трения мешков с порохом по металлической поверхности. Но таких взрывов никогда не случалось ни на одном 40-сантиметровом орудии.

9. На 40-сантиметровых орудиях серьезных механических неисправностей не случалось с 1943 года. За прошедшие годы технология производства и управления таким орудием серьезно не менялась. Несколько тысяч выстрелов из 40-сантиметровых орудий было произведено на линкоре «Айова» без всяких происшествий.

10. Пять членов экипажа, обслуживавших в тот день орудие, никогда раньше вместе не работали. Матрос, который должен был загрузить около 210 килограммов взрывчатого вещества в ствол, никогда до того не работал с настоящим порохом и узнал о том, как это делается, лишь накануне. Хартвиг, опытный артиллерист, был назначен командующим в последний момент.

11. Пытаясь реконструировать разбитый пробойник, следователи обнаружили, что он забил порох на полметра глубже, чем требовалось.

12. С помощью восстановленного пробойника эксперты несколько раз попробовали забить точно такой же порох, как тот, что использовался во время взрыва, в ствол 40-сантиметрового орудия, но ни возгорания, ни взрыва не произошло.

13. Ученые из национальной лаборатории в Сандиа сообщили членам Комиссии Сената США по делам вооруженных сил, что в ходе тестирования подтвердилось: неверное обращение с пробойником и непредумышленная загрузка пяти или более мешков при излишнем давлении могли быть причиной взрыва. Вывод был сделан после многочисленных экспериментов, в ходе которых несколько мешков со взрывчатым веществом (эквивалент того, что использовался на линкоре «Айова» в момент взрыва) с прикрепленными к ним грузами общей массой 390 килограммов были сброшены на металлическую пластину, что должно было имитировать давление, создаваемое пробойником. Стоит заметить, что возгорание случилось только при восемнадцатой попытке. В ходе эксперимента к взрывчатому веществу была приложена максимальная энергия, которую может создавать пробойник-досылатель. Эксперты сандийской лаборатории считали, что таким образом они подтвердили вероятность возгорания взрывчатого вещества в ходе его загрузки, хотя в ходе десятков тысяч выстрелов, совершенных из этих орудий в течение прошедших десятилетий, такого не случалось ни разу.

14. Отношения Хартвига с командой не складывались. Его семья была крайне религиозной, и он не пил, не курил и вечеринок не любил. У него было несколько близких друзей, включая трех матросов, работавших на орудиях; один из них поступил на корабль всего за три недели до взрыва. Из этих троих лишь один оказался в башне орудия, ниже уровня взрыва, и не пострадал.

15. Один из троих матросов был особенно близким другом Хартвига на протяжении последних двух лет. Однажды кто-то заметил, как они, стоя на вахте, боролись – и начались шутки и намеки на гомосексуальность друзей. После взрыва специалисты службы расследований ВМС США не нашли никаких доказательств того, что отношения между ними действительно носили гомосексуальный характер. Тем не менее матрос в ходе выступления перед членами Комиссии Палаты представителей по делам вооруженных сил рассказал, что, когда члены экипажа стали дразнить Хартвига, тот начал подумывать о самоубийстве.

16. За несколько дней до взрыва Хартвиг поссорился с другом, потому что ему очень не нравилась девушка, на которой тот полгода назад женился.

17. Хартвиг, ростом почти 1,9 метра, любил задираться с другими. У него было два пистолета, один из которых всегда лежал в его машине. Он также хвалился, что умеет делать бомбы и обращаться с пластиковой взрывчаткой.

18. По требованию ВМС Национальный центр анализа преступлений с применением насилия (подразделение ФБР) разработал психологический портрет Хартвига, где тот изображен одиночкой, странным человеком, возможно, с гомосексуальной ориентацией. Этаким тихим парнем, который однажды устраивает стрельбу в местном торговом центре. Из сохранившихся документов складывается впечатление, что Хартвигу была присуща повышенная тревожность. Большую часть времени он был крайне подавлен и находился в серьезной психологической зависимости от нескольких человек. У него было две старшие сестры, и почти все детство он провел в одиночестве в своей комнате. В подростковом возрасте Хартвиг не проявлял интереса к половой жизни; у него был только один друг. По некоторой информации, подростком он пытался совершить самоубийство. В годы службы на флоте у него всегда был только один близкий друг. Когда такой близкий друг женился (об этом шла речь выше), Хартвиг был крайне удручен. Одинокий и стеснительный, он напускал на себя образ сильного и властного мачо, обожал драки. Он часто говорил о смерти и самоубийстве и находился в состоянии стресса из-за финансовых и личных проблем. Службу на линкоре «Айова» он не любил, сослуживцы над ним смеялись. В целом свою жизнь он считал неудавшейся. Роберт Хазельвуд из упомянутого выше Национального центра ФБР сообщил, выступая перед членами Комиссии Палаты представителей по делам вооруженных сил, что в ходе составления портрета сотрудники его центра пользовались достоверными и надежными источниками: свидетельствами друзей и родных Хартвига, его письмами и принадлежавшими ему вещами. Вывод был сделан такой: Хартвиг был склонен к суициду и всю жизнь готовился к насилию и смерти.

19. Не существует никаких документов, писем, записок, дневников, принадлежавших Хартвигу, в которых он утверждал бы, что хочет покончить жизнь самоубийством или кого-то убить.

20. Матрос, бывший ближайшим другом Хартвига, сообщил, что вечером накануне взрыва тот предпринял попытку вступить с ним в гомосексуальную связь, но он отказался. Позже матрос не подтвердил это заявление.

21. По требованию Комиссии Палаты представителей по делам вооруженных сил 12 психологов и два психиатра (среди них эксперты-криминалисты, патологоанатомы, специализировавшиеся на самоубийствах, нейропсихологи, специалисты по групповым отношениям) проанализировали составленный ФБР психологический портрет Хартвига. Десять из 14 не согласились с выводами ФБР и назвали приемы работы Национального центра анализа преступлений «предвзятыми, нацеленными на обвинение и, возможно, намеренно скрывающими истину». Пресс-секретарь Национального центра заявил, что в их работе используются стандартные полицейские процедуры, применяемые в расследованиях. Некоторые из группы психологов и психиатров утверждали, что ФБР и Национальный центр использовали лишь наиболее негативные факты из жизни Хартвига, полностью проигнорировав другие, не столь однозначные и негативные.

22. Несколько психологов/психиатров пришли к выводу, что вполне оптимистичные письма Хартвига полностью исключают сделанное ФБР и Национальным центром предположение, что он был склонен к самоубийству. Накануне гибели Хартвиг составлял список вещей, которые возьмет с собой в Лондон, поскольку его туда в ближайшее время должны были направить (он сообщил друзьям и родным, что его переводят в Лондон, хотя на самом деле его кандидатуру на это назначение еще только рассматривали).

23. Ни для одного из других людей, бывших рядом с орудием, психологических портретов не делалось.

24. В числе принадлежавших Хартвигу книг были следующие: Getting Even: The Complete Book of Dirty Tricks и U. S. Army Improvised Munitions Handbook.

25. По словам матроса, бывшего ближайшим другом Хартвига, тот говорил, что мог бы сделать взрывное устройство с электронным детонатором.

26. Тот же матрос заявил, что видел в шкафчике Хартвига какой-то электронный таймер, вроде кухонного, который продается в сети магазинов Radio Shack. Следователи в шкафчике никакого таймера не обнаружили и установить, покупал ли Хартвиг в означенном магазине такой таймер, не смогли. Позже матрос отказался от своего заявления.

27. Во время проверки 40-сантиметрового орудия, в котором произошел взрыв, военные эксперты обнаружили химические элементы, которые могли входить в состав таймера из магазина Radio Shack: барий, кремний, алюминий, кальций. Но экспертам лаборатории ФБР, к которым эксперты комиссии ВМС по расследованию обратились за независимой консультацией, не подтвердили, что на месте взрыва были обнаружены элементы указанного таймера. Более того, в результате анализов, проведенных экспертами Сандийской лаборатории, эти же химические элементы были обнаружены повсеместно вокруг первой и второй орудийных башен линкора «Айова», а также на кораблях U.S.S. New Jersey и U.S.S. Wisconsin.

28. Матрос, бывший ближайшим другом Хартвига, вспоминал, что утром за завтраком в день взрыва тот был необычно молчалив.

29. По расписанию Хартвиг не должен был находиться в тот день рядом с орудием: его отправили туда в роли командира орудия в последний момент, чтобы неопытной командой орудия руководил опытный артиллерист.

30. Во время взрыва, разорвавшего Хартвига пополам, тот находился в странном положении: прислонился к стволу, а не стоял ровно.

31. Чтобы проверить, мог ли Хартвиг изготовить и использовать химическое зажигательное устройство, которое было описано в «Настольной книге террориста», попавшей в руки следователей ВМС, эксперты U. S. News & World Report и профессор криминалистики из Университета Джорджа Вашингтона приготовили описанную в книге смесь: понемногу измельченных химических реактивов, тормозная жидкость, металлическая вата. Через две с половиной минуты жидкость самовозгорелась. Затем они проверили гипотезу военных о том, что Хартвиг мог собрать взрывное устройство отложенного действия, налив тормозную жидкость в стеклянную пробирку и поместив ее вместе с другими ингредиентами в небольшой пластиковый пакет, который затем сунул между мешками со взрывчатым веществом, прежде чем загрузить их в орудие. От удара пробойника-досылателя пробирка бы разбилась, ингредиенты смешались и вызвали бы взрыв. И эксперты U. S. News & World Report, и профессор собрали устройство, положили его в пакет и сбросили на него груз весом 0,5 килограмма. Через 90 секунд устройство загорелось.

32. Эксперты ВМС не нашли ни химикатов, ни металлической ваты, ни инструментов или рабочего места, или каких-либо других доказательств того, что Хартвиг экспериментировал с химическими детонаторами. Не обнаружили они и никаких подтверждений того, что он вообще хотя бы видел «Настольную книгу террориста», где и был опубликован рецепт взрывателя, который мог бы быть использован на корабле.

33. Все существенные признаки присутствия на корабле зажигательного устройства могли быть уничтожены сразу после взрыва. В ходе тушения пожара матросы залили водой всю оружейную башню, а мусор сбросили за борт. Контр-адмирал, руководивший впоследствии расследованием, дал разрешение провести полную чистку орудия, потому что оно могло представлять опасность – ведь поначалу казалось, что взрыв произошел случайно.

34. Взрывная волна отбросила снаряд больше чем на метр. Экспертам удалось добиться взрывной волны такой же силы, только когда они подожгли взрывчатое вещество внутри ствола, между мешками 1 и 2, куда Хартвиг мог бы подложить зажигательное устройство.

35. Ученые из лаборатории в Крейне, используя мощные микроскопы и проведя молекулярный анализ, обнаружили среди остатков снаряда крошечные металлические волокна, напоминающие частицы металлической губки или металлическую вату, причем они были покрыты налетом извести, хлора и кислорода. Такие же покрытые налетом волокна удалось получить в лаборатории, когда подожгли зажигательное устройство, собранное из тормозной жидкости, металлической ваты, и химические реактивы.

36. Профессор физики из Массачусетского технологического института, просмотрев отчеты экспертов ВМС, скептически отозвался о результатах молекулярного анализа, указывающего на присутствие «инородных материалов» на оперении снаряда. Он заметил также, что снаряд был облит морской водой и пеной из огнетушителя и что для того, чтобы извлечь его из орудия, потребовалось 15 литров смазки. Он указал и на то, что эксперты ВМС не провели достаточно тщательного сопоставления химикатов и анализа их концентрации, чтобы утверждать, что на поверхности снаряда действительно находились следы тормозной жидкости и химических реактивов.

37. Металлические волокна, схожие с теми, что обнаружены на снаряде, были найдены и еще на двух снарядах с линкора «Айова», и это наводит на мысль, что эти волокна никак не были связаны со взрывом.

Примечания к Главе 11

Глава 12

Адвокат дьявола

Аналитический прием, который принято называть «адвокат дьявола», во многом схож с проверкой гипотез. Считается, что когда-то давным-давно это выражение стали использовать служители Римской католической церкви, чтобы проверить, достоин ли усопший канонизации. В ходе обсуждения ученые церковники занимали «позицию дьявола», исключительно для целей дискуссии, и пытались опровергнуть аргументы в пользу причисления обсуждаемого к лику святых. Считалось, что в ходе такого обсуждения истина неизбежно станет явной. Сегодня мы тоже нередко слышим, как в ходе обсуждения чьего-то предложения один из собеседников говорит: «Дай-ка я побуду адвокатом дьявола», – имея в виду, что он хочет проверить предложение на прочность, но вовсе не потому, что сам считает его неверным. Взяв на себя роль адвоката дьявола, человек пытается убедиться в верности обсуждаемого мнения или решения, доказывая справедливость противоположной точки зрения и применяя для этого уже известные или новые факты.

Этот прием оказывается таким эффективным потому, что все мы крайне склонны фокусироваться на выбранном мнении. Как я уже говорил, фокусируясь, мы в самом начале аналитического процесса начинаем поддерживать исключительно одно из возможных решений, причем задолго до того, как проанализировали все варианты и пришли к обоснованному выводу. Поэтому прием «адвокат дьявола» оказывается крайне полезным – он заставляет нас уделить внимание не только той точке зрения, которой мы уже отдали предпочтение, но и альтернативным или даже противоположным. Мы перестаем смотреть на проблему односторонне, игнорировать другие решения, обращать внимание лишь на те факты, которые поддерживают близкую нам точку зрения, объявляя прочие несущественными. Собеседник в роли адвоката дьявола задействует те же приемы, которыми пользуется и его визави, просто применяет их в противоположном направлении, тем самым обеспечивая большую объективность анализа. А еще адвокат дьявола должен потрудиться и собрать дополнительные факты, о которых автор предложения мог даже не знать, на которые мог не обратить внимания или которые посчитал несущественными. Это и есть основное оружие адвоката дьявола, благодаря чему этот аналитический формат становится таким ценным.

Применяя этот прием, ни автор предложения, ни оппонирующий ему адвокат дьявола не должны собирать факты и доказательства, опровергающие отстаиваемые ими точки зрения. Как мы видим на рис. 12.1, факты в поддержку позиции адвоката дьявола становятся доводами против мнения автора обсуждаемого предложения – и наоборот. То есть ни автору предложения, ни его собеседнику в роли адвоката дьявола не нужно думать об опровержении доводов оппонента, а можно сфокусироваться исключительно на аргументах в поддержку собственной позиции.

Рис. 12.1

И еще одна интересная особенность есть у этого метода. Возьмем для примера вопрос о допустимости абортов. Тут есть, по сути, всего две позиции: сторонники свободы выбора и сторонники защиты права на жизнь. И какую из этих позиций должен занять ваш собеседник в роли адвоката дьявола? Вообще-то никакую – или любую из двух. Зависит от того, какого мнения придерживаетесь вы сами, так ведь? Осознав этот факт, все мы, прежде чем уверенно объявлять о собственной позиции как о единственно верной, должны подумать о том, каковы аргументы противоположной стороны.

Интересный пример именно такого поведения можно было наблюдать несколько лет назад, когда профсоюз работников автопрома угрожал компании General Motors масштабной забастовкой. Обе стороны набрасывались друг на друга с пространными рассуждениями и никак не могли прийти к соглашению. Отчаянно надеясь избежать забастовки, которая приведет к громадным потерям, руководство General Motors привлекло экспертов по ведению переговоров из Гарвардского университета. Те подготовили целую пачку документов с описанием позиции профсоюза и фактов, на которых она основана, затем помогли переговорщикам компании все это за день-два изучить, а потом еще коротко прокомментировали основные аргументы профсоюза. В течение ближайших дней стороны пришли к соглашению. Как им это удалось? Досконально разобравшись в позиции профсоюза, руководство General Motors смогло сформулировать более разумный взгляд на позиции обеих сторон и в результате найти компромиссное решение.

Невероятный потенциал этого инструмента, заключающийся в возможности выявить слабые стороны позиции оппонента, к сожалению, недооценен. Люди инстинктивно стараются избегать его применения именно потому, что он предполагает жесткую полемику со сторонником обсуждаемой точки зрения – который неизбежно воспринимает попытку привлечь кого-то к обсуждению в роли адвоката дьявола как угрозу. Но если мы стремимся найти оптимальное решение, то участие в анализе альтернатив кого-то из собеседников в роли адвоката дьявола просто необходимо.

Я большой фанат романов Тома Клэнси[22], и мне очень нравится, как его герой Джек Райан в книге The Sum of All Fears[23] продемонстрировал преимущества анализа ситуации с позиции адвоката дьявола в разговоре с коллегой.

Джек: Я хочу с этим немного поработать. [Аналитики ЦРУ, занимающиеся Россией] будут это мусолить дня два, не меньше. А мы с тобой в это время проведем собственный анализ, причем по-новому.

Коллега: А именно?

Джек: Ты считаешь, что [сценарий] разумен, а у меня есть сомнения. Так что давай ты подумаешь и сформулируешь все причины, по котором сценарий может не реализоваться, а я попробую обосновать его разумность.

Спасибо, Том Клэнси!

Рассмотрим в качестве примера следующую гипотетическую ситуацию: крупный производитель сталкивается с падением продаж своего основного продукта. У него есть два выхода: либо продолжать выпускать этот продукт, возможно, с некоторыми изменениями, либо прекратить его выпуск. Если бы я при всех своих знаниях приемов структурирования информации был бы СЕО этой компании, то сформировал бы две рабочие группы и дал бы одной задание собрать факты и доказательства в поддержку продолжения выпуска этого продукта и против отказа от его реализации, а другой поручил бы собрать данные в пользу закрытия этого производства и отказа от этого продукта. Каждая из групп должна была бы представить результаты лично мне, а я бы рассмотрел все представленные факты и рассуждения и принял бы решение. Поручать обе задачи, конфликтующие между собой, одной рабочей группе – абсурд: это все равно, что поручить адвокату представлять и потерпевшего, и обвиняемого.

Еще один пример того, как может использоваться этот инструмент, – ситуация со строительством на севере Виргинии тематического парка Walt Disney Company, которую мы обсуждали выше. Здесь я бы тоже сформировал две группы аналитиков, из которых одна должна была бы разобраться, почему местные активисты и госорганы могут поддержать планы строительства, а другая работала бы над выяснением причин возможного сопротивления строительству всех вовлеченных сторон.

Разумеется, подход в стиле адвоката дьявола можно успешно применять, и когда вы анализируете проблему в одиночку: вначале разобраться с одной из противоположных позиций в отношении проблемы – но принятие решений отложить на день-два, чтобы те установки и предубеждения, на которые вы опирались, перестали доминировать в вашем сознании, а затем поработать с противоположной точкой зрения, стараясь найти для нее достаточно весомые доказательства, исходя из тех же или новых фактов.

Не забывайте: если вы попробуете пойти таким путем, то, возможно, заметите, что беретесь за обоснование противоположной позиции с крайней неохотой. В голове зазвучит тихий такой голос: «А зачем ты это делаешь? Ты же уже проанализировал проблему и сделал выводы. Это пустая трата времени: точка зрения адвоката дьявола не может быть правильной!» Нежелание тратить время на анализ ситуации с позиции адвоката дьявола может быть крайне сильным. Но если вы заставите себя и проведете качественный анализ, не пожалеете. Анализ проблемы с точки зрения адвоката дьявола позволит увидеть совершенно новые аспекты, найти слабые места в вашей собственной аргументации, отказаться от необоснованных заключений. Вот чем хорош этот инструмент.

Упражнение 30. МиГ-21

Прочтите статью, опубликованную 14 июня 1994 года в Washington Post.

Джон Минц

Штатный журналист Washington Post

Когда американские пилоты-истребители в разгар Вьетнамской войны столкнулись в небе над Ханоем с советскими самолетами «МиГ», они, к своему удовольствию, быстро выяснили, что эти довольно медленные самолеты обладают ограниченной маневренностью и могут оставаться в воздухе не больше часа.

И вот вам очередное подтверждение того, что мир с тех пор радикально изменился: некоторые американские оборонные предприятия намереваются… заняться модернизацией этих стареющих советских машин. В условиях серьезного сокращения Пентагоном военных расходов американские компании считают, что модернизация «МиГов» может быть привлекательной нишей, и рассчитывают сохранить благодаря этим заказам существенное количество рабочих мест.

Американские компании… намерены для начала получить разрешение федерального правительства на модернизацию электронных систем 120 самолетов модели «МиГ-21», находящихся в пользовании индийских вооруженных сил. Запрос этих компаний на выполнение индийского контракта, который может принести до 350 миллионов долларов, вызвал серьезные споры и был рассмотрен на высоком уровне в Совете национальной безопасности США, в Госдепартаменте, Министерстве обороны и Министерстве торговли США.

Американские подрядчики обеспокоены задержкой в получении согласования от правительственных органов, поскольку опасаются, что контракт уйдет к зарубежным конкурентам. Важно понимать, что компания, получившая индийский контракт, будет главным претендентом и на миллиардные контракты по модернизации электроники и радиоэлектроники на 1400 стареющих «МиГах», принадлежащих Польше, Чехии, Румынии, Египту, Перу и многим другим странам, отношения с которыми становятся в последнее время все более дружественными. А денег на закупку новых самолетов у большинства из этих стран нет.

«Некоторые американцы могут с недоверием относиться к проекту по модернизации оборудования, которое мы на протяжении 20 лет пытались уничтожить, – говорит вице-президент Ассоциации аэрокосмической промышленности, являющейся отраслевой группой. – Но, по многим оценкам, это может стать привлекательным сегментом рынка.

А если именно американским подрядчикам удается получить заказ на поставку электронных систем, – добавляет он, – то они получают возможность до известной степени контролировать характеристики этого оборудования, что вряд ли возможно, если поставщиками оказываются компании из других стран».

Но многие из чиновников Госдепартамента опасаются, что, если американские компании начнут сотрудничать с индийскими вооруженными силами, это может быть негативно воспринято в Пакистане, союзнике США, находящемся во враждебных отношениях с Индией.

Опасения некоторых американских официальных лиц связаны и с тем, что в обсуждаемых проектах по модернизации самолетов «МиГ-21» американские компании становятся субподрядчиками российских компаний. Российские, израильские и французские компании стремятся получить статус основного подрядчика по этим контрактам – и в случае успеха им будет открыт доступ к американскому электронному оборудованию. Некоторые американские чиновники не исключают, что русские, французские или израильские инженеры могут, проведя соответствующий анализ, создать точные копии этого оборудования и либо начать использовать его для собственного вооружения, либо попытаться реализовать третьим сторонам.

Многие американские чиновники воспринимают Россию как потенциального врага, которому было бы неразумно давать доступ к важным военным технологиям. А французов и израильтян считают оппортунистами, которые регулярно продают военные технологии государствам, не признающим международных правовых норм, – хотя представители обеих стран это отрицают.

Сыграйте роль адвоката дьявола: сформулируйте и запишите как можно больше приведенных в статье фактов в поддержку точки зрения о том, что федеральное правительство должно позволить американским компаниям заключать контракты на модернизацию самолетов «МиГ-21». Затем отдельно запишите все известные вам соображения и факты в поддержку этой позиции, которые не упомянуты в статье, но, на ваш взгляд, также поддерживают эту точку зрения. После этого отдельно перечислите не упомянутые в статье и не известные вам достоверно факты, которые, если бы действительно имели место, также поддерживали бы эту точку зрения. В итоге у вас должно получиться три отдельных списка:

1) упомянутые в статье факты и соображения в поддержку указанной точки зрения;

2) достоверно вам известные, но не упомянутые в статье факты, которые поддерживают указанную точку зрения;

3) не известные вам достоверно и не упомянутые в статье факты, которые, если бы имели место, поддерживали бы указанную точку зрения.

Завершив работу над тремя списками, сделайте перерыв, отвлекитесь на что-нибудь другое, а затем вернитесь к статье и проанализируйте проблему с точки зрения адвоката дьявола. Вам нужно будет снова составить три аналогичных отдельных списка, но на этот раз в поддержку точки зрения тех государственных чиновников, которые считают, что американским компаниям нельзя участвовать в работах по модернизации самолетов «МиГ-21».

Работая в роли адвоката дьявола, заметили ли вы, как тихий голос нашептывал вам, что этого делать не стоит? Возникло ли у вас ощущение, что составление списков с точки зрения адвоката дьявола – пустая трата времени? Если да, то знайте: это происки вашей интуитивной склонности фокусироваться исключительно на одном возможном решении. Ваш разум сфокусирован на решении в пользу американских компаний: выбор сделан. А теперь вы принуждаете его не только отказаться от сделанного выбора, но и занять противоположную точку зрения! Поэтому он и сопротивляется.

Но заметили ли вы, что в процессе работы над списками в поддержку позиции адвоката дьявола вы стали шире смотреть на ситуацию? Появились ли у вас идеи, о которых вы и не задумывались, когда составляли перечень фактов в поддержку первоначального решения? Как я уже говорил, в этом и заключается прелесть этого инструмента: он заставляет нас посмотреть на ситуацию гораздо более объективно, хотим мы того или нет. Нам приходится переходить в режим дивергентного мышления.

Примечания к Главе 12

Глава 13

Дерево вероятностей

Вероятность – одна из более сложных для понимания и применения концепций. Мортон Хант объясняет причины этого в книге The Universe Within:

По большей части концепции и шаблоны, которые большинству людей сложно и осознать, и применять, – «неинтуитивные», то есть их нельзя вывести из повседневного опыта, в силу чего они и не представляют собой часть привычного набора инструментов, которыми пользуется наш разум. Одна из таких концепций – вероятность. Большинству удается легко найти ответы лишь на самые простые задачи, связанные с вероятностью.

Джереми Кэмпбелл в книге The Improbable Machine высказывает схожую мысль:

Кажется, людям не удается понять и освоить принципы вероятности, какие бы усилия они ни прикладывали… просто на основе постоянного наблюдения вероятностных событий в жизни… [Одно из возможных объяснений] может быть связано с тем, что правила… определения вероятности не вполне очевидны с точки зрения здравого смысла. А «здравый смысл» во многих случаях – это законы, по которым работает человеческая память и по которым сознание обрабатывает информацию.

Не больше оптимизма мы наблюдаем и в книге Нойштадта и Мэя Thinking in Time:

Судя по опыту работы с нашими студентами, мы приходим к выводу, что миллионы американцев либо не знакомы с численным выражением вероятности, либо не умеют формулировать субъективное суждение [в терминах вероятности].

Причины, по которым мы, люди, с таким трудом оцениваем вероятность, связаны с тем, что наш мозг (то есть разум) не оснащен «блоком оценки вероятностей». Мы можем интуитивно и вполне достоверно определить высоту объекта, скажем, дерева или лестницы. Можем на глаз оценить расстояния, скажем, длину комнаты. Эти оценки мы делаем исходя из визуального восприятия объектов и в таких вопросах чувствуем себя вполне уверенно. Но, когда дело доходит до не связанного с визуальными образами процесса оценки вероятностей, мы совершенно теряемся. Человеческий разум просто не приспособлен для того, чтобы размышлять в терминах математической вероятности. Нам важно учитывать эту особенность и не слишком доверять собственным оценкам в этой области.

К примеру, люди склонны считать, что, так как событие имело место в прошлом, вероятность его наступления была крайне велика. Если нам сообщают, что вероятность дождя составляет лишь 5 %, а мы отправляемся на пикник, попадаем-таки под дождь и вымокаем до нитки, мы тут же заключаем, что прогноз был неверным. Разумеется, вероятность дождя была выше, чем 5 %, – скорее уж, все 100 %! Мы же промокли! Но что на самом деле означала прогнозируемая 5 %-ная вероятность дождя, о которой нам сообщили? Что специалисты гидрометцентра собрали необходимую информацию и определили, что в 5 % случаев, когда погодные условия складывались так же, как сегодня, шел дождь. Это можно выразить и иначе: если одни и те же погодные условия, точно такие, как в этот день, повторятся много-много раз, то в 5 % случаев пойдет дождь. То есть прогноз не был ошибочным – это наша интуиция нас подвела.

Понимать суть вероятностных оценок и уметь с ними работать крайне важно – ведь именно эти оценки, в явной и неявной форме, позволяют нам анализировать ситуации и проблемы. Вероятности скрыты в данных, которые мы анализируем; на вероятности мы опираемся в ходе анализа. Если мы не понимаем влияния вероятностей на рассматриваемую проблему и не умеем их адекватно понимать и оценивать, это может полностью разрушить весь наш анализ, а выводы и рекомендации сделать бессмысленными.

Как я уже писал, самыми сложными оказываются нестандартные проблемы и задачи, где в силу недостатка информации анализ основывается исключительно на наших собственных оценочных суждениях. В работе с проблемами неопределенного характера никакой определенности быть не может. Вообще никакой определенности! Как только мы в ходе анализа переходим от строгих фактов к оценочным суждениям, всякая определенность заканчивается – и начинаются вероятностные оценки. «Когда нам не хватает данных, мы прибегаем к оценочным суждениям. Рассуждать о любого рода оценках можно только в контексте вероятностей; законы вероятности – основа оценки». Это слова Шерманна Кента, офицера спецслужб США, которого многие считают «отцом-основателем» национальной разведывательной сводки.

Работать с вероятностями сложно именно потому, что законы вероятности, как заметил Хант, часто кажутся нелогичными, а сделанные на основе этих законов выводы чаще всего кажутся нестрогими и расплывчатыми.

Прежде чем мы перейдем к более детальному обсуждению вероятности и помня об этой неопределенности и расплывчатости, давайте выполним следующее упражнение.

Упражнение 31. Медвежатник (1)

В сейфе, за пятью дверьми, каждая из которых заперта на замок с кодом, хранится великолепный бриллиант. Вы грабитель и хотите его украсть. У всех пяти дверей идентичные кодовые замки, произведенные одной и той же компанией, но коды, разумеется, разные. Вам приходилось сталкиваться с такими замками ровно десять раз – и только однажды, в последний раз из этих десяти, вы не смогли вскрыть замок. Исходя исключительно из характеристик замка и не принимая в расчет никаких других факторов, оцените в процентах (20, 50, 80 % и так далее), какова вероятность того, что вы сможете открыть все пять дверей и украсть бриллиант? Запишите свой ответ, в процентах, на листе бумаги.

Рядом с полученной цифрой запишите, как вы бы охарактеризовали свою оценку: скажем, «маловероятно», «возможно», «очень вероятно», «почти наверняка».

Как правило, люди, почти не задумываясь, используют выражения, указывающие на вероятность: «скорее всего», «наверняка», «возможно», «шансов мало», «определенно» – и ошибочно полагают, что все вокруг понимают эти слова одинаково.

– Каковы шансы, что мы успеем на встречу, если вначале пообедаем? – спрашивает жена мужа.

– Есть шансы, – отвечает тот.

– Хорошо, давай тогда зайдем сюда.

Они опаздывают на встречу на полчаса. Жена расстроена и упрекает мужа:

– Я думала, ты сказал, что мы успеем!

Он крайне удивлен:

– Я не говорил ничего подобного.

– Ты же сказал, что шансы есть.

– Ну да, но я имел в виду, что скорее всего мы не успеем!

К сожалению, мы совершенно по-разному понимаем значение формулировок (прилагательных и наречий), указывающих на вероятность. Задайте нескольким людям вопрос: что именно означает слово «вероятно», если выразить его в процентах, – и получите варианты от 55 до 85 %. Что значит «небольшая вероятность дождя»? Люди понимают это как вероятность от 1 до 15 %. Если не верите моим оценкам, проверьте сами. Спросите членов семьи или друзей, какое именно численное выражение имеют, по их мнению, типичные словосочетания, используемые для выражения вероятности. Получите массу неожиданных и весьма любопытных ответов.

Анализируем ли мы проблему в одиночку или сообща с другими, мы должны придерживаться строгого правила: выделять все вероятностные суждения и обязательно выражать их численно, в процентах, а не словами. В приведенном ниже отрывке из статьи в журнале Firehouse я выделил курсивом некоторые слова, чтобы вы поняли, что я имею в виду.

В ходе реализации программы работы с малолетними поджигателями, разработанной в Главном управлении пожарной охраны США, выяснилось, что максимальная доля поджогов устраивается детьми в возрасте от пяти до девяти лет. Данные, полученные в ходе выполнения программы, указывают также на то, что в целом пяти-шестилетние дети могут и не осознавать, что от одной спички иногда сгорает целый дом. Таким образом, малолетние дети оказываются не только в группе максимального риска в отношении поджога, но становятся и наиболее вероятными жертвами при пожаре… В отличие от детей младшего школьного возраста, которые с некоторой вероятностью могут становиться причиной одного-двух случаев поджога в отсутствие взрослых, психически нездоровые люди с гораздо большей вероятностью оказываются замешанными в нескольких случаях поджога. Пожар, устроенный ребенком, страдающим психическим расстройством, с большой вероятностью оказывается настолько серьезным, что требуется вызов пожарной бригады.

Этот текст – типичный пример использования словосочетаний, указывающих на вероятностные оценки. Если бы я их не выделил курсивом, мы бы их даже не заметили при чтении. Но, так как они в значительной степени определяют смысл текста, стоит выяснить, о какой именно величине вероятности идет речь в каждом из случаев.

…шестилетние дети могут и не осознавать, что от одной спички иногда сгорает целый дом.

Какая вероятность подразумевается под этим «могут»? Пятьдесят процентов? Десять процентов? Один процент? А ведь это крайне важно. Если вероятность того, что шестилетний американец не понимает, какова опасность даже одной подожженной спички, составляет 50 %, то можно утверждать, что в целом жилища американцев находятся в серьезной опасности. А если вероятность того, что ребенок в этом возрасте еще не осознает, что от одной спички может случиться пожар, всего 1 %, то опасность следует признать гораздо менее серьезной.

…малолетние дети… становятся и наиболее вероятными жертвами при пожаре.

Что в данном случае означает «наиболее вероятными»? Шестьдесят процентов? Восемьдесят? Девяносто девять?

Повторю: на этапе анализа, работая с проблемой или готовя отчет, мы должны все вероятностные оценки выражать в процентах. Но не используйте проценты в итоговом документе – если только (а это бывает редко) ваши цифры не основаны на достоверных фактах и точных расчетах. Самое сложное при работе с вероятностью – переход от словесных оценок к численным, в виде процентов. Но это скорее тема для книги о том, как писать аналитические документы, а не о структурировании процесса анализа. (Один из подходов, которым вовсю пользуются одни авторы и который полностью отвергают другие, заключается в том, чтобы в самом начале текста определить, что именно означают оценочные вероятностные суждения, применяемые в книге: скажем, «вполне возможно» – 85 %, «вряд ли» – 20 % и так далее)

Определение вероятности

Как определить вероятность? Для этого существует два основных способа: расчет или повторяемость опыта. Если у нас имеются все необходимые факты, то есть все данные, как в проблеме детерминированного типа, мы можем рассчитать вероятность. А если мы не располагаем всеми фактами, то можем оценить вероятность, исходя из частоты событий. Повторяемость – это частота появления определенного события в прошлом; опыт – это то, что происходит в ходе события. Простой пример: если я брошу на пол десять лампочек одну за другой и все они разобьются, какова вероятность, что и одиннадцатая тоже разобьется? Очень высокая! Почти 100 %! Как я пришел к этому выводу? Частота: я повторяю событие десять раз. Опыт: лампочки бьются во всех повторяемых событиях.

Очевидно, что чем больше нам известно об обстоятельствах события, вероятность которого нам требуется определить, тем точнее наша оценка. Что же делать, если мы знаем крайне мало или вовсе ничего? Что если кто-то попросил нас оценить, какая из трех политических партий выиграет выборы в африканской Танганьике? Если вы совершенно случайно не занимаетесь изучением Африки, то не сможете сделать никаких предположений. Французский маркиз Пьер-Симон де Лаплас (1749–1827) предложил способ оценки в таких ситуациях. Согласно Лапласу, если мы пытаемся определить, вероятность какого из двух событий выше, но не имеем фактов, на основе которых можно было бы сделать оценку, нужно считать, что все события одинаково вероятны. Повторю: если мы не располагаем фактами, указывающими на то, что из нескольких рассматриваемых событий одно вероятнее других, следует предположить, что вероятность наступления всех возможных событий одинакова.

К счастью, мы редко оказываемся в ситуациях, когда приходится прибегать к принципу Лапласа. Почти всегда в ходе анализа ситуации мы замечаем сходство с прошлыми событиями, о которых хотя бы кое-что знаем, и можем использовать это знание как основу для оценки вероятностей. Однако наши оценки подвержены влиянию всех тех ограничений и особенностей мышления, о которых я уже рассказывал. Мы находим «сходство с прошлыми событиями», исходя из придуманных нами же закономерностей, которые разум склонен находить даже там, где их нет. А так как мы склонны большее внимание уделять событиям, которые согласуются с предпочтительным для нас исходом ситуации, то мы считаем, что вероятность таких событий выше, чем тех, которые не соответствуют нашим интересам или нашему взгляду на ситуацию. И даже сталкиваясь с противоречащими нашей теории фактами, мы продолжаем настаивать на своем. Так что в силу особенностей мышления наши оценки вероятности событий действительно могут в значительной степени не соответствовать реальности.

Широко известный пример склонности завышать вероятность желательного для нас исхода событий – печально известное заявление одного из руководителей британского военно-морского флота, принимавшего участие в высадке в Нормандии в ходе Второй мировой войны: «Не думаю, что кто-то из нас осознавал тогда степень опасности. Никто не собирался погибнуть в Нормандии: мы шли, чтобы сражаться и победить. Уверен, что никто из погибших не предполагал, что этот день может стать для него последним». Завышение или занижение вероятности исхода, который в наибольшей степени соответствует нашим намерениям, – типичный результат самообольщения: со мной этого не случится, потому что я этого не хочу. Как говорил Фрэнсис Бэкон, мы предпочитаем верить в то, что предпочитаем считать истиной.

В ходе анализа проблем данные о вероятности различных событий играют важнейшую роль, поэтому мы должны подходить к оценке вероятностей крайне аккуратно.

Типы вероятностных событий

Два наиболее распространенных типа событий, вероятность которых мы пытаемся оценить в ходе анализа проблем, – взаимоисключающие и взаимозависимые.

К взаимоисключающим относятся такие события, наступление одного из которых исключает наступление прочих. К таким можно отнести, например, результаты подбрасывания монеты. Так как у монеты две стороны, то каждый из результатов (орел или решка) исключает другой. Когда мы бросаем обычный кубик с цифрами, результаты тоже взаимоисключающие. У стандартного кубика восемь сторон, и всякий раз выпадает только одна, исключая выпадение всех прочих. Результаты выборов тоже взаимоисключающие – да и почти все решения, которые нам приходится принимать: выбирая одно, мы исключаем другое.

К взаимозависимым относятся такие события, наступление одного из которых зависит от наступления другого. Такие события формируют последовательность. Хороший пример подобной цепочки событий – начало работы автомобильного двигателя. Мы вставляем ключ в замок зажигания, поворачиваем его, в результате чего стартер начинает вращать двигатель, и тот заводится. Двигатель не заведется, если его не начать вращать; стартер не начнет работу, если мы не повернем ключ зажигания; мы не сможем повернуть ключ, пока не вставим его в замок. Первое событие – ключ вставлен в замок зажигания – условие для второго, то есть второе может наступить только при условии, что произошло первое. Второе событие обусловливает третье и так далее.

Вероятность взаимоисключающих событий

Как рассчитать вероятность взаимоисключающих событий? Объяснять это удобно на примере банки, в которой лежит 90 конфет: 45 красных, 36 желтых и девять зеленых. Мы опускаем руку в банку и вытаскиваем конфету. Этот процесс можно даже визуализировать с помощью дерева сценариев (рис. 13.1): у нас есть три возможных и взаимоисключающих исхода, означающих, что мы вытаскиваем красную, желтую или зеленую конфету.

Рис. 13.1

Предположим, что конфеты распределены в банке случайным образом. Какова тогда вероятность того, что, запустив руку внутрь нее, мы не глядя вытащим красную конфету? Какова вероятность вытащить желтую? А зеленую?

В случае взаимоисключающих событий можно оценивать вероятность их наступления в процентах. К примеру, вероятность вытащить красную конфету из 90, лежащих в банке, равна доле красных конфет среди этих 90. Понятно? Возможно, будет понятнее, если я перефразирую: если 30 % конфет в банке красные, то вероятность вытащить именно красную конфету, запустив руку в банку лишь один раз, равна 30 %.

Как же рассчитать долю красных конфет в банке? Я использую традиционный подход, который освоил еще в школе и считаю самым наглядным способом структурировать решение (да, это еще один способ структурирования). Для расчета сформулируем простой вопрос: какой процент составляет число х от числа y? А потом делим х на y, то есть делим на то, процент от чего хотим рассчитать. К примеру, какой процент составляет 3 от 6? Делим 3 на 6, получаем 0,5, или 50 %.

Эта формула особенно удобна, когда контекст проблемы не позволяет быстро определить, что на что делить. Меня учили, что в этом случае как раз и нужно рассуждать упрощенно: что есть часть, а что – целое. Вот, скажем: в бушеле[24] 40 яблок, из которых десять гнилые. Какова доля гнилых яблок? Некоторым может быть сложно сразу решить, что должно быть в числителе и что в знаменателе. Для этого просто перефразируйте задачу: какую долю от 40 составляет 10? То есть какой процент составляет 10 от 40? И сразу понятно: 10 / 40 = 0,25, или 25 %. Прекрасно! (Господи, благослови моих школьных учителей.)

Упражнение 32. Конфеты (1)

Давайте используем нашу формулу и рассчитаем, какова в процентах доля красных, желтых и зеленых конфет в банке. Сделайте подсчеты и запишите результат.

Вот что у вас должно было получиться:

• красные: какую долю от 90 составляет 45? 45 / 90 = 0,5, или 50 %;

• желтые: какую долю от 90 составляет 36? 36 / 90 = 0,4, или 40 %;

• зеленые: какую долю от 90 составляет 9? 9 / 90 = 0,1, или 10 %.

Теперь давайте переведем проценты в вероятности и запишем цифры на нашем дереве сценариев (рис. 13.2).

Рис. 13.2

Так как это дерево содержит вероятности, я предлагаю называть его дерево вероятностей.

Дерево вероятностей

Дерево вероятностей обладает всеми свойствами дерева сценариев и имеет еще одну особенность: оно позволяет нам анализировать весь набор событий с точки зрения вероятностей, то есть оценивать, какой из сценариев наиболее или наименее вероятен и какие решения и события в рамках каждого из альтернативных сценариев более или менее вероятны. Из дерева сценариев мы видим лишь, что может или чего не может произойти, – а дерево вероятностей показывает, какие события более или менее вероятны. Добавление к анализу нового параметра, вероятности, приближает наши рассуждения и заключения к реальной жизни.

Дерево вероятностей помогает сфокусироваться на тех решениях и событиях, которые и определяют вероятность наиболее важных для нас сценариев: проверять допущения и предположения, собирать дополнительные факты. Мы можем по своему усмотрению менять вероятность каждого из решающих факторов: такой анализ называется сенситивным, или анализом чувствительности. Дерево вероятностей подсказывает нам, на каких решениях или событиях необходимо сфокусировать внимание, если мы хотим повысить вероятность того или иного сценария. Представляете, какое это преимущество: вы теперь можете рассчитать, на чем именно нужно сконцентрировать усилия, чтобы получить желаемый результат.

При построении дерева вероятностей необходимо строго придерживаться трех приведенных ниже правил.

1. Как и в случае с деревом сценариев, события должны быть взаимоисключающими, то есть каждое из них должно быть самостоятельным и независимым от других.

2. Совокупность событий должна быть исчерпывающей, то есть включать все возможные варианты.

3. Суммарная вероятность событий каждой из ветвей дерева должна равняться единице.

Тем, кто редко сталкивается с численной оценкой вероятностей, важно помнить, что событие не может произойти большее количество раз, чем указывает его вероятность. Вероятность не может превышать 100 %, или единицы.

Давайте немного усложним задачу про конфеты.

Какова вероятность вытащить красную или зеленую конфету, засунув руку в банку один раз?

Чтобы решить эту задачу, давайте рассуждать в процентах: каков процент красных или зеленых конфет в банке? У нас 45 красных и девять зеленых, то есть всего 54 такие конфеты. Какой процент от 90 составляет 54? Считаем: 54 / 90 = 0,6. То есть вероятность вытащить за один раз зеленую или красную конфету составляет 60 %. Мы сложили вероятности вытащить красную (0,5) или зеленую (0,1) конфеты.

Упражнение 33. Конфеты (2)

Какова вероятность вытащить за один раз красную или желтую конфету? Какова вероятность вытащить желтую или зеленую? Запишите ответы на листке бумаги.

Вероятность вытащить красную или желтую конфету: 0,5 + 0,4 = 0,9.

Вероятность вытащить желтую или зеленую конфету: 0,4 + 0,1 = 0,5.

Важно понимать: наше «или» означает необходимость сложить вероятности отдельных событий. Многие этого не осознают, пока как следует не разберутся, из чего я делаю вывод, что такая концепция человеку интуитивно не очевидна. И даже после объяснения многие этот принцип понимают не до конца. Как писал Кэмпбелл, люди не запоминают правил расчета вероятности, даже когда применяют их для решения задач. Поэтому большинству из нас нужно всякий раз выводить эти правила заново.

Давайте попрактикуемся: построим дерево вероятностей и рассчитаем вероятности.

Упражнение 34. Лиса в курятнике

В курятнике 50 кур: десять рыжих, пять черных, 15 коричневых, 20 белых. Если лиса проберется в курятник и наугад схватит одну из куриц, какова вероятность того, что ей попадется рыжая или коричневая курица? На листе бумаги постройте дерево вероятностей, отметьте на нем кур всех типов, посчитайте вероятность того, что лиса схватит курицу каждого из цветов по отдельности, а затем ответьте на вопрос задачи.

На рис. 13.3 показано дерево вероятностей.

Рис. 13.3

Вероятность поймать рыжую курицу составляет 0,2, вероятность поймать коричневую – 0,3. Поэтому вероятность поймать рыжую или коричневую курицу составляет 0,2 + 0,3 = 0,5.

Вероятность взаимосвязанных событий

Как рассчитывается вероятность взаимосвязанных событий? Перемножением вероятностей всех этих событий. Сейчас я объясню, почему это так.

Какова вероятность, что при подбрасывании монеты два раза подряд выпадет орел?

На рис. 13.4 представлено дерево вероятностей, иллюстрирующее все возможные последовательности событий. Вероятность, что при первом броске выпадет орел, равна 0,5. Если выпадает решка, эксперимент заканчивается, так как нам нужно, чтобы орел выпал два раза подряд. Поэтому второй раз мы бросаем монету, только если в первый раз выпал орел. То есть второй бросок зависит от результата первого: между этими событиями существует взаимосвязь. Если в первый раз выпадает орел, то какова вероятность, что и во второй раз выпадет орел? По-прежнему 0,5. То есть мы получаем 50 %-ную вероятность от 50 %-ной вероятности (0,5 умножить на 0,5), что два раза подряд выпадет орел. Вероятность наступления этих двух последовательных событий равна 0,25.

Рис. 13.4

Давайте рассчитаем вероятность взаимосвязанных событий на примере задачи с конфетами. Какова вероятность того, что мы вытащим вначале красную конфету (и вернем ее в банку), а сразу за ней зеленую? Цепочка событий представлена на рис. 13.5. Вероятность вытащить красную конфету равна 0,5; вероятность вытащить зеленую конфету, без привязки к красной, – 0,1. Поэтому вероятность вытащить красную, а потом зеленую конфету равна 0,5 × 0,1 = 0,05.

Рис. 13.5

Упражнение 35. Медвежатник (2)

Давайте вернемся к нашей задаче о взломщике сейфов. Вам нужно пройти через пять дверей, в каждой из которых кодовый замок. Вы вор, и уже девять раз из десяти вам удавалось верно подобрать код к такому замку; только на десятый раз вы не справились. Какова вероятность того, что вы сможете открыть все пять дверей?

Здесь требуется расчет вероятности взаимосвязанных событий, потому что вы перейдете ко второй двери, только если откроете первую, а к третьей – только если откроете вторую, и так далее.

Какова вероятность (В1) того, что вы сможете пройти через первую дверь? Мы можем рассчитать вероятность, исходя из ваших прежних результатов: девять из десяти. Какую долю от 10 составляет 9? 90 %, то есть В1 = 0,9.

Какова вероятность открыть и первую, и вторую двери? Возможность открыть вторую дверь зависит от того, открыли ли вы первую. Таким образом, мы должны умножить вероятность открыть первую дверь (0,9) на вероятность открыть вторую дверь. Думаете, вероятность открыть вторую дверь тоже 0,9? Нет, ответ неверный. Это была вероятность открыть первую дверь, которую мы рассчитали, исходя из того, что в прошлом вы смогли открыть 9 дверей из 10. Но после того как вы открыли первую из этих пяти дверей, ваш результат изменился: в совокупности вы успешно открыли уже 10 дверей из 11. То есть вероятность открыть вторую дверь составляет 10 / 11 = 0,91. Тогда вероятность открыть и первую, и вторую двери равна 0,9 × 0,91 = 0,82. Пока все понятно? Если нет, вернитесь к началу этого объяснения и перечитайте.

Рассчитайте вероятность того, что вы сможете открыть пятую дверь и украсть бриллиант. Запишите расчеты и ответ.

Предлагаю вам решение задачи:

В1 = 9 / 10 = 0,9;

В2 = 0,9 × (10 / 11) = 0,82;

В3 = 0,82 × (11 / 12) = 0,75;

В4 = 0,75 × (12 / 13) = 0,69;

В5 = 0,69 × (12 / 14) = 0,64.

Сравните 0,64 с со сделанным вами выше предположением о том, какова вероятность, что вы сможете украсть бриллиант. Насколько близка ваша оценка к расчету? Большинство склонны считать, что вероятность открыть все пять дверей и добраться до бриллианта довольно высока. Если вы ошиблись в оценке вероятности в задаче «Медвежатник (1)», не огорчайтесь: как я уже говорил, вероятность кажется большинству из нас одной из наиболее сложных для понимания и применения концепций. Ее совершенно невозможно понять интуитивно. Поэтому важно разобраться, чем отличаются взаимоисключающие и взаимосвязанные события и их вероятности, и как можно больше практиковаться в расчетах вероятности. Только так оценка вероятности станет понятной и привычной.

Разница между расчетом взаимоисключающих и взаимосвязанных событий особенно четко проявляется в том, как мы изображаем эти два вида расчетов на дереве вероятностей.

Чтобы определить вероятность двух или более событий, представляющих собой результат одного события или решения (ситуация «или – или»), мы складываем вероятность каждого из них. Чтобы определить вероятность одного или более взаимосвязанных и происходящих одно за другим событий (ситуация «и…, и…»), перемножаем вероятности каждого из них.

Отвечая на вопросы, требующие оценки вероятности, нужно тщательно читать формулировку вопроса, чтобы понять, относится он к единственному возможному событию (из числа взаимоисключающих событий) или к серии взаимосвязанных событий. Формулировка вопроса всегда критически важна. Необходимо уметь переформулировать задачу так, чтобы однозначно понять, в чем именно заключается вопрос.

Шесть шагов работы с деревом вероятностей

Шаг 1: определить задачу.

Шаг 2: определить, какие основные решения и события нужно проанализировать.

Шаг 3: построить дерево сценариев, отразив на нем все существенные альтернативные варианты.

А. Проверить, что все решения/события каждой ветви дерева – взаимоисключающие.

В. Проверить, что все решения/события каждой ветви в совокупности – всеобъемлющие.

Шаг 4: оценить вероятность каждого решения/события. Сумма вероятностей каждой ветви должна равняться единице.

Шаг 5: рассчитать условную вероятность каждого из сценариев.

Шаг 6: найти ответы на поставленные вопросы, связанные с вероятностью решений/событий.

Давайте выполним упражнение, в котором необходимо будет рассчитать вероятность и взаимоисключающих, и взаимосвязанных событий.

Упражнение 36. Ракетный снаряд Karati

Разработчики ракетного снаряда Karati должны успеть к сроку, назначенному Министерством обороны. Для этого им нужно начать производство снарядов в течение двух ближайших месяцев. Критически важный тестовый запуск ракеты запланирован на завтра, и у него возможны три результата (вероятность каждого указана в скобках):

1) полный провал (0,2);

2) успешный старт, затем технический сбой (0,6);

3) полный успех (0,2).

В случае если запуск закончится полным провалом, вероятность того, что разработчикам удастся начать производство в течение двух ближайших месяцев, составит лишь 0,1. Если старт пройдет успешно, но за ним последует технический сбой, то вероятность запуска производства в ближайшие два месяца составит 0,4. В случае полного успеха вероятность запуска производства в ближайшие два месяца составит 0,9.

Постройте дерево вероятностей, отражающее все указанные события. Затем ответьте на следующие вопросы:

1) какова вероятность того, что разработчики смогут уложиться в отведенный срок?

2) какова вероятность того, что они не уложатся в отведенный срок, если тестовый запуск окажется полностью провальным или если старт пройдет успешно, но затем последует технический сбой?

В конце книги приведено решение и предложено дерево вероятностей. Чтобы ответить на поставленные вопросы, нам нужно вначале рассчитать вероятность выполнения проекта в срок в рамках цепочки взаимосвязанных событий по шести возможным сценариям: «Провал тестового запуска – Запуск производства, да»; «Провал тестового запуска – Запуск производства, нет» и так далее. Для этого перемножим вероятности соответствующих исходов тестового запуска и запуска производства и запишем результаты у соответствующих ветвей дерева «Вероятность выполнить проект в срок». Чтобы ответить на вопрос 1, нам нужно сложить вероятности трех взаимоисключающих событий ветвей «Да» (0,02 + 0,24 + 0,18 = 0,44). Чтобы ответить на вопрос 2, сложим две вероятности ветвей «Нет» сценариев «Полный провал» и «Технический провал» (0,18 + 0,36 + 0,02 = 0,56).

Вы наверняка заметите, что при сложении вероятности выполнения и невыполнения проекта в срок дают единицу, как и должно быть; вероятности по каждой ветви дерева в сумме должны равняться единице. Складывая вероятности и получая в сумме единицу, вы лишний раз проверяете, что расчеты проведены верно.

Предлагаю вам еще одно упражнение, в котором нужно рассчитать вероятности обоих видов.

Упражнение 37. Угон самолета (1)

Вы член банды террористов, намеренных угнать пассажирский самолет, чтобы добиться освобождения нескольких ваших товарищей, попавших в тюрьму в одной из зарубежных стран. Ваш вожак попросил вас рассчитать вероятность того, что в результате угона самолета террористов освободят из тюрьмы.

Постройте дерево вероятностей, отразив следующее:

• успешность или провал угона;

• попытку (да или нет) антитеррористической группы спасти взятых в заложники пассажиров и членов экипажа;

• успешность или провал попытки спасти пассажиров и членов экипажа;

• вероятность гибели пассажиров или членов экипажа (никто не погиб; некоторые погибли; погибли все) во время операции по спасению заложников.

Вы провели тщательный анализ ситуации и определили, что вероятность того, что будет проведена операция по спасению заложников, составляет 0,9. Вероятность того, что погибнут все пассажиры и члены экипажа, составляет 0,1; вероятность того, что не погибнет никто, составляет 0,1; вероятность того, что погибнут некоторые из заложников, составляет 0,8. Вероятность того, что ваших товарищей выпустят, если все погибнут, составляет 0; вероятность того, что ваших товарищей выпустят, если не погибнет никто или погибнут лишь некоторые, составляет 0,1. Вероятность того, что ваших товарищей освободят, если операции по спасению не будет вовсе, составляет 0,9.

Рассчитайте вероятность того, что все арестованные террористы будут освобождены.

В решении к упражнению 37 я предлагаю свою версию дерева вероятностей. Чтобы определить вероятность того, что все арестованные террористы будут освобождены, я вначале умножил вероятности трех взаимосвязанных событий («Предпринята попытка спасения заложников», «В ходе операции по спасению погибли все пассажиры и экипаж», «Террористы освобождены»).

Затем я сложил результаты сценария «Освобождены – да» (0,72 + 0,009 + 0,09 = 0,171). Чтобы убедиться, что суммарная вероятность по каждой ветке равна единице, я прибавил к этой сумме результат сценария «Освобождены – нет» (0,829); в результате сложения (0,829 + 0,171) я действительно получил единицу.

Упражнение 38. Новые продукты

Производитель электронного оборудования должен принять решение, стоит ли инвестировать в исследования и разработки новой линейки продуктов. Рассматриваются две альтернативы:

1) выпуск сотовых телефонов с миниатюрным экраном и возможностями компьютера;

2) небольшие портативные антенны для приема сигнала коммерческих спутниковых телеканалов.

Для проведения анализа ключевыми будут четыре фактора, перечисленные ниже.

1. Потребуется ли для выпуска нового продукта переоборудование сборочной линии.

2. Будет ли необходимое переоборудование линии полным или частичным.

3. Придется ли проводить обучение нынешних сотрудников или нанимать новых для работы на переналаженной линии сборки.

4. Если потребуется переоборудование, то неизбежны дополнительные расходы либо на подготовку нынешних рабочих, либо на привлечение новых. Насколько серьезным будет рост расходов на рабочую силу? Если переоборудования не потребуется, расходы на персонал сохранятся на прежнем уровне.

В табл. 13.1 показаны вероятности для каждого из факторов. Основываясь на этих данных, постройте два дерева вероятностей: одно для выпуска телефонов, другое для выпуска антенн. Ответьте на перечисленные вопросы по каждому из продуктов, то есть отдельно для телефонов и антенн.

Таблица 13.1

1. Какова вероятность, что линию сборки придется полностью переоборудовать?

2. Какова вероятность, что нынешних рабочих придется дополнительно обучать?

3. Какова вероятность, что компании придется нанимать новых рабочих?

4. Какова вероятность, что расходы на рабочую силу вырастут незначительно?

5. Какова вероятность, что расходы на рабочую силу вырастут значительно?

В части 1 решения к упражнению 38 я привожу два дерева вероятностей.

В части 2 решения я предлагаю ответы на вопросы.

Подведем итоги

Когда нам не хватает данных, мы вынуждены прибегать к оценкам. Оценочные суждения формулируются в терминах вероятностей, а законы вероятности становятся основой для этих формулировок.

Вероятность – одна из наиболее важных концепций, описанных в этой книге, потому что анализ всегда основан на вероятностных оценках. При этом большинство из нас крайне плохо понимают концепцию вероятности: работать с вероятностями сложно, потому что сами законы вероятности часто противоречат привычной нам логике.

Людям трудно правильно применять правила расчета вероятностей.

Несмотря на наличие сложного математического аппарата и научно обоснованных концепций, люди часто оценивают вероятности событий, опираясь на субъективные ощущения, а не на расчеты. Как и во многих других случаях, эти субъективные оценки напрямую зависят от предубеждений и прочих особенностей мышления.

Большинство из нас способны интуитивно оценить вероятность лишь в простейших задачах.

Мы определяем вероятность двумя способами: либо на основе расчетов, если располагаем необходимыми для этого данными, либо, если данных нет, то исходя из повторяемости опыта.

Чаще всего при расчете вероятности мы имеем дело либо со взаимоисключающими событиями (типа «или – или», когда вероятности отдельных событий складываются), либо со взаимосвязанными событиями (типа «и… и…», когда вероятности перемножаются).

При необходимости оценить вероятность одного или более альтернативных исходов, когда мы не располагаем данными о том, какой из них более вероятен, нужно следовать принципу Лапласа и считать, что вероятность всех возможных исходов одинакова. Вообще мы редко оказываемся в ситуации, когда данных для такой оценки нет.

Вероятности рассматриваемых альтернатив мы отображаем на дереве вероятностей, при создании которого нужно руководствоваться тремя принципами: отражаемые события должны быть взаимоисключающими (то есть каждое из них отделено от других); совокупность событий должна быть всеобъемлющей (то есть дерево должно отражать все возможные исходы); вероятности событий на каждой ветке дерева должны в сумме давать единицу.

Все мы очень по-разному понимаем смысл слов и выражений, указывающих на вероятность, поэтому лучше выражать вероятностные оценки с помощью цифр. Важно также помнить, что, видя оценку вероятности, выраженную в процентах и долях, мы чаще всего предполагаем, что эти цифры точны и основаны на тщательно проведенном анализе, что не всегда соответствует действительности. Поэтому использовать проценты и доли в отчетах о проведенном анализе проблемы нужно крайне осторожно и ответственно.

Примечания к Главе 13

Глава 14

Дерево анализа полезности

В рамках анализа ситуации или проблемы все те преимущества, которые некто получил, получает или ожидает извлечь из ситуации, называются полезностью. Рассчитывая получить эту полезность, человек предпринимает или собирается предпринять определенные действия. Полезность – выгода, выигрыш, преимущество, мотив, цель, надежда.

У вас есть автомобиль? А почему? Наверняка причин тут множество. А каковы они? Подумайте об этом несколько секунд. Все, что вам сейчас приходит в голову, и есть полезность, которую вы извлекаете, владея или не владея автомобилем.

Какая у вас профессия? Собираетесь ли вы продолжать заниматься именно этой деятельностью? Каковы причины? Подумайте об этом минуту-другую. Все соображения и доводы, которые приходят вам в голову, – это полезность, которую вы рассчитываете извлечь, продолжая заниматься своей профессией или принимая решение отказаться от нее. Можно до бесконечности задавать подобные вопросы и обсуждать решения, которые каждый из нас принимает в расчете на получение определенной выгоды или полезности. Думаю, вы поняли основную идею.

Все мы по определенным причинам предпринимаем разнообразные действия. И эти причины связаны с полезностью. Именно полезность заставляет нас действовать. Это относится и к примитивному инстинкту выживания, и к самым неожиданным, иногда несущественным, даже необычным, желаниям и предпочтениям: скажем, как именно мы садимся на стул или как держим руки на руле во время езды на автомобиле. Все, что мы делаем, хотим или планируем, имеет причины. И эти причины связаны с полезностью. На этом основана вся логика человеческого поведения: нормальные люди, оказываясь в ситуации выбора между альтернативными вариантами действий, выбирают тот, что обещает максимальную полезность – в соответствии с тем, как человек, принимающий решение, эту полезность понимает. В целом концепция полезности всем нам вполне ясна; иногда мы называем ее выгодой или личным интересом.

Анализ полезности

Представим, что хозяин хорошо знакомой нам банки с конфетами предлагает всем желающим, заплатив небольшую сумму, вытащить наугад конфету из банки и, возможно, получить денежный выигрыш. Вы платите доллар и говорите, конфету какого цвета постараетесь сейчас вытащить. Если сможете взять конфету именно этого цвета, выиграете приз; в противном случае потеряете доллар. Призы в игре предлагаются разные:

• красная конфета – два доллара;

• желтая конфета – три доллара;

• зеленая конфета – четыре доллара.

На этом примере я расскажу о трех основных элементах анализа полезности: вариантах, последствиях и альтернативных точках зрения.

Варианты

Цель анализа полезности – составление рейтинга доступных вариантов в соответствии со степенью их соответствия интересам того, кто принимает решение. Варианты – это альтернативные возможности действий. Покупать или продавать, уезжать или оставаться, инвестировать или копить. Жизнь – бесконечная череда ситуаций, в которых приходится делать выбор; выбор основывается на вариантах. В нашем примере с конфетами предлагается три варианта: вытащить красную, желтую или зеленую конфету. Когда варианты оказываются более сложными, анализ их полезности может помочь принять оптимальное решение на основе оценки и сравнения преимуществ и недостатков, причем каждый рассматривается отдельно от прочих, системно и тщательно. Такой анализ не только упрощает процесс выбора из имеющихся вариантов, но и поддерживает нашу уверенность в том, что мы приняли мудрое решение.

На этапе анализа мы должны рассматривать только взаимоисключающие варианты, то есть такие, которые в достаточной степени отличаются друг от друга, чтобы сравнение имело смысл. В этом смысле конфеты разных цветов – определенно взаимоисключающие варианты. При этом рассматриваемые варианты не обязательно должны быть в совокупности исчерпывающими, то есть представлять все возможные опции. Представим, к примеру, что у хозяина банки с конфетами есть и вторая банка, в которой лежат конфеты других цветов: сиреневые, коричневые, розовые, оранжевые и так далее. Предположим также, что возможность выиграть денежный приз он предлагает только тем, что вытащит красную, белую или синюю конфету. Если бы мы анализировали целесообразность предложения заплатить доллар и попытать счастья, вытащив конфету из второй банки, то рассматривали бы только предложенные варианты (красные, белые или синие конфеты), а на другие не обращали бы внимания.

Последствия

Второй элемент анализа полезности – последствия. Последствия – это то, что происходит вследствие реализации определенных действий или выбора одного из вариантов.

У встречи между командами «Сан-Франциско Форти Найнерс» и «Даллас Ковбойз» (вариант) есть три варианта последствий (рис. 14.1): «Форти Найнерс» выигрывают, проигрывают или играют вничью.

Рис. 14.1

Если я иду на собеседование на новую работу (вариант), существуют три возможных последствия такого действия (рис. 14.2): меня не нанимают, мне предлагают пройти еще одно собеседование или меня сразу нанимают.

Рис. 14.2

Пример с конфетами оказывается чуть более сложным. В данном случае варианты – это наши ставки в лотерее. Мы делаем ставки на то, что сможем вытащить из банки красную, желтую или зеленую конфету. Каждая ставка предполагает три возможных последствия: красная, желтая или зеленая. Заметим, что варианты не связаны друг с другом, то есть формируют три отдельных дерева (рис. 14.3).

Рис. 14.3

Последствия – основа нашего анализа полезности вариантов. Мы сравниваем варианты друг с другом: красные с желтыми и зелеными, – основываясь на том, наступления каких последствий ожидаем. Поэтому при сравнении вариантов важно рассматривать идентичные и сопоставимые последствия. В отличие от вариантов вся совокупность последствия должна быть исчерпывающей, то есть включающей все возможные альтернативы.

Мы можем анализировать и один из вариантов возможных последствий, если сочтем это уместным. В примере с конфетами можно решить, что надо стараться вытащить только зеленые конфеты. В ситуации со спортивным матчем можно рассматривать только вероятность выигрыша, а в случае с собеседованием – только вариант, при котором мне предлагают работу. Но при таком подходе мы не используем возможности проанализировать с помощью дерева решений ситуацию во всей полноте. Тут нам нужно опасаться старого и хорошо знакомого врага: склонности фокусироваться на чем-то одном, – чтобы не ограничить анализ лишь теми опциями, которые на первый взгляд кажутся нам особенно привлекательными, и не игнорировать прочие альтернативы. Разумеется, в некоторых редких случаях человек, принимающий решение, действительно заинтересован лишь в единственном из возможных исходов. Но, как правило, при проведении анализа полезности мы должны рассматривать всю совокупность возможных последствий.

Аналитический подход зависит от сути рассматриваемой проблемы, то есть определяющих ее факторов и имеющихся решений. Когда речь идет об азартных играх (скажем, когда мы делаем ставки и вытаскиваем конфеты наугад), главный интерес заключается в том, выиграем мы деньги или потеряем. В спорте главный вопрос – победа или поражение в игре. В ситуации с собеседованием на новую работу главный вопрос – предложат мне эту должность или нет. Подобные совокупности тесно связанных альтернатив я называю классами последствий и прихожу к выводу, что в большинстве ситуаций весь спектр возможных последствий можно охватить, определив три основных: два диаметрально противоположных и один между ними, как «выигрыш/ничья/поражение» или «ноль/несколько/все». Всегда старайтесь свести набор рассматриваемых последствий к минимуму и не забывайте о том, что в ходе анализа важно фокусироваться лишь на ключевых факторах.

Точки зрения

Для анализа полезности каждого из возможных последствий крайне важно понимать, с какой точки зрения мы оцениваем ситуацию. Чаще всего рассматривается точка зрения человека, принимающего решение, как в примере с конфетами, в котором именно вы решаете, сделать ли ставку и заплатить ли доллар. Но мы можем проанализировать полезность и с точки зрения хозяина банки с конфетами. А что если этому хозяину всего восемь лет и он хочет накопить деньги на летний лагерь? В этом случае мы можем, поддавшись филантропическому настроению, выбрать тот вариант, который принесет максимальную пользу не нам, делающим ставку, а ребенку.

Находясь в роли аналитика, мы должны решить, с чьей именно позиции будем вести анализ. И это решение не всегда оказывается простым и очевидным. Если мы анализируем варианты, доступные другим людям или организации, то должны «сыграть роль» и встать на их точку зрения, посмотреть на происходящее их глазами, чтобы разобраться, в чем именно заключаются их интересы и как выбор того или иного варианта повлияет на их положение.

Размышляя, к примеру, о том, какие действия предпримет наш конкурент, мы первым делом должны понять, в чем заключается полезность для него. То есть каковы его интересы и что он может предпринять, чтобы их реализовать. Чтобы сделать разумные предположения о том, как поведет себя конкурент, мы должны посмотреть на происходящее его глазами – а не так, как мы бы хотели, чтобы он воспринимал ситуацию. Конечно, говорить легко, а вот сделать это довольно сложно. Тут нужна практика. Очень часто, пытаясь сыграть роль кого-то другого, мы меняем поведение и точку зрения лишь на словах, не понимая, что на самом деле должно измениться, то есть продолжаем смотреть на ситуацию собственными глазами, оставаясь под влиянием собственных предубеждений, установок, настроений, предпочтений. Но так чужую роль не сыграть! Мы должны научиться тому, что умеют профессиональные актеры: на время и правда становиться другим человеком и после такого перевоплощения тщательно анализировать, какие факторы могут влиять на этого человека и как он может реагировать с учетом всех его особенностей.

Нельзя забывать и о вероятностном анализе – его тоже нужно вести, встав на точку зрения конкурента. Мы должны подумать, как наш конкурент оценит вероятность того или иного возможного результата, и сделать это не менее сложно, чем оценить понимание конкурентом полезности и выгод. Но без этого не обойтись: это один из важнейших шагов.

В главе 6, в рамках обсуждения хронологии событий, я упоминал прием «распределение информации во времени», который предложили Нойштадт и Мэй. Он может здорово помочь, когда будет необходимо войти в роль того, с чьей позиции рассматривается ситуация. Этот прием позволяет преодолеть стереотипы, которые у нас сложились в отношении людей, организаций и точек зрения, разобраться, как они переживали происходящие события и как на них влиял прошлый опыт. Нойштадт и Мэй подчеркивают и опасности, связанные с этим приемом, обобщая их единым термином «неопределенность»:

События легко поддаются ошибочной трактовке. Сами вовлеченные стороны то и дело теряют информацию, понимают и оценивают ее неверно. Выводы оказываются всего лишь гипотезами, ничем не обоснованными и не доказанными. Все только усложняется, когда «распределение информации» накладывается на ситуацию без учета страновых, расовых, классовых особенностей. С другой стороны, чем сложнее произвести «распределение информации», тем острее оно требуется. Чем глубже въелся стереотип, тем серьезнее может быть результат работы по его преодолению…

И хотя «распределение информации во времени», как пишут Нойштадт и Мэй, ничего не гарантирует, все же «это лучше, чем ничего. Хуже сложного многофакторного стереотипа может быть лишь простой и немудреный». Я уже писал это и повторю снова: я горячо рекомендую всем книгу Нойштадта и Мэя Thinking in Time.

В ходе анализа проблемы, которая отчасти или полностью зависит от решений, принимаемых другими лицами, группами, организациями, мы должны постараться как можно точнее воспроизвести их взгляды на происходящее, потому что именно этим и определяются их решения.

Восемь шагов анализа полезности

Первым делом нужно очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать. Варианты должны быть взаимоисключающими, но их набор не обязательно должен быть исчерпывающим. А вот последствия должны быть и взаимоисключающими, и исчерпывающими в своей совокупности.

Второе: определить, с какой позиции, то есть с чьей точки зрения, рассматривать ситуацию. Задайте себе вопрос: «С какой точки зрения я буду анализировать полезность?» В нашем примере мы будем работать с проблемой с точки зрения того, кто делает ставку. Записываем, с чьей точки зрения ведется анализ, над деревом анализа полезности.

Третий шаг: построить для каждого варианта дерево сценариев, чтобы совокупность этих деревьев описывала все возможные варианты и последствия. Дерево сценариев для примера с конфетами (рис. 14.3) отражает три рассматриваемых варианта (три ставки, три дерева) и десять возможных вариантов последствий.

Вопрос для оценки полезности

На четвертом шаге мы оцениваем полезность каждой комбинации «вариант – последствие» для каждого сценария. Для этого используется вопрос для оценки полезности: «Если мы выберем этот вариант и наступят ожидаемые последствия, какова будет полезность с точки зрения …?» Применительно к первой комбинации вариант – последствия в задаче с конфетами мы спросим: «Если я сделаю ставку на красную конфету и вытяну красную конфету, какова полезность этого события с точки зрения того, кто делает ставку?»

Ответ: «Два доллара». Записываем эту цифру в колонке «Полезность» рядом с вариантом последствий «красная» (рис. 14.4). Затем задаем тот же вопрос в отношении второго сценария (ставка на красную конфету, но вытягиваем желтую): «Если я сделаю ставку на красную конфету, но вытяну желтую, какова полезность этого события?» Ответ: «Ноль долларов». На этот же вопрос нужно ответить для оставшихся семи сценариев и записать результат.

Рис. 14.4. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку

В нашей задаче последствия определены в долларах, поэтому оценить полезность каждого из них несложно, ведь мы привыкли рассматривать ценность именно в денежном выражении. Чуть позже мы обсудим задачи, в которых полезность не выражается в деньгах.

Какой из трех вариантов дает нам максимальные преимущества, то есть максимальную полезность? Кажется очевидным, что это зеленая конфета, приносящая четыре доллара. Но действительно ли выгоднее всего выбирать зеленую конфету? Подумайте сами: на скачках ставят ли все на ту лошадь, где возврат на ставку может быть максимальным? Все ли ставят на возможность выигрыша 100 к 1? Нет, конечно! Все делают ставки с учетом вероятности выигрыша. Вероятности! Кажется, мы снова к ней вернулись? Зеленая конфета несомненно обеспечивает наивысшую полезность, то есть максимальный приз, но, чтобы решение наше было разумным и обоснованным, нужно учесть и вероятность вытащить именно зеленую конфету.

Приз (то есть полезность) – это то, что мы хотим получить: мы хотим получить четыре доллара. Но наши шансы получить эти четыре доллара определяются вероятностью вытащить зеленую конфету. Повторю:

полезность определяет наши желания; вероятность – наш возможный выигрыш. То есть полезность – некий идеальный мир, а вероятность – реальный мир.

Запомните это крепко-накрепко. Это очень важная мысль… одна из важнейших в этой книге. Было бы прекрасно, если бы все мы, включая и меня, всегда помнили об этом правиле и применяли его, принимая важные решения, влияющие и на нашу жизнь, и на жизнь многих других. Но часто мы забываем о вероятности, ослепленные желанием получить максимальный выигрыш.

Вопрос для оценки вероятности

Итак, в ходе анализа задачи про конфеты нужно учесть и вероятность того, что нам удастся вытянуть красную, желтую или зеленую конфету. Для этого мы на пятом шаге задаем себе вопрос для оценки вероятности: «Если мы выбираем этот вариант, какова вероятность наступления этих последствий?» Применительно к первому сочетанию «вариант – последствия» на нашей схеме (ставка на красную, вытягиваем красную) вопрос будет звучать так: «Если я сделаю ставку на то, что вытащу красную конфету, какова вероятность того, что я в самом деле вытащу красную?» В банке 90 конфет: 45 красных, 36 желтых и 9 зеленых. Поэтому вероятность вытащить красную конфету составляет 0,5, желтую – 0,4, зеленую – 0,1. Записываем эти значения на дерево (рис. 14.5). Заметим, что сумма вероятностей всех возможных последствий каждого из вариантов должна равняться единице.

Рис. 14.5. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку

Мы определили полезность каждого из трех вариантов (два, три и четыре доллара), а также вероятность каждого из них (0,5, 0,4 и 0,1). Как нам использовать эти цифры для принятия окончательного решения о том, на что выгоднее всего делать ставку? В этом нам поможет любопытная концепция под названием ожидаемая полезность.

Ожидаемая полезность

Ожидаемая полезность – это произведение полезности и вероятности последствий. Почему их нужно перемножать? Потому что полезность последствий обусловлена вероятностью их наступления. Мы получаем ожидаемую полезность только при условии, что последствия наступают, то есть мы получим четыре доллара, только если вытащим зеленую конфету. (Полезность – это то, чего мы хотим; вероятность определяет, что именно мы получим.) Эта взаимосвязь выражается в произведении полезности ожидаемых последствий на вероятность их наступления. По этой же логике мы перемножили показатели вероятностей взаимосвязанных событий. Перемножение мы делаем на шестом шаге, результат записываем в колонку «Ожидаемая полезность» (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку

Затем мы складываем показатели ожидаемой полезности для всех возможных последствий в рамках рассматриваемого варианта и записываем эти величины в колонку «Итого ожидаемая полезность» (рис. 14.7).

Рис. 14.7. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку

На седьмом шаге мы на основе полученных показателей ожидаемой полезности составляем рейтинг, для чего добавляем еще одну колонку (рис. 14.8). Судя по величинам ожидаемой полезности, лучше всего делать ставку на то, что вам удастся вытянуть желтую конфету.

Рис. 14.8. Точка зрения: прибыль того, кто делает ставку

На последнем, восьмом, шаге необходимо провести проверку на здравый смысл. Кажутся ли нам результаты анализа разумными? Понимаем ли мы, почему пришли к таким результатам? Давайте подумаем, действительно ли выгоднее всего делать ставку на желтые конфеты? Хотя каждая из зеленых могла бы принести нам четыре доллара, но из 90 конфет в банке всего лишь девять зеленых. С другой стороны, хотя красных конфет там половина, а желтых чуть меньше, но в случае выигрыша желтые приносят больше. Да, все разумно.

Обратите внимание, как названия колонок упрощают рассуждения и помогают проанализировать ситуацию и графически представить последовательность событий в рамках каждого сценария.

Нужно заметить, что в ходе анализа мы могли бы рассматривать только три сценария: ставка на красную, вытащил красную; ставка на желтую, вытащил желтую; ставка на зеленую, вытащил зеленую. Нас интересуют только эти три варианта, и, хотя отказ от рассмотрения оставшихся вариантов в целом противоречит правилам анализа, в нашем случае это можно было бы сделать.

Проводя анализ полезности, мы рассматриваем и сравниваем ожидаемую полезность от возможных вариантов и обязательно должны задать себе вопрос: почему полезность не одинакова? Почему ожидаемая полезность от одного варианта больше или меньше, чем от другого? В ходе анализа мы получим более глубокое понимание, благодаря чему сможем сделать более надежные выводы. Разумеется, можно ограничить анализ только числами и считать, что предпочтителен вариант с максимальной ожидаемой полезностью, не задумываясь над тем, что именно делает этот вариант более привлекательным, чем другие. Но это снижает качество анализа – ведь смысл расчета и сравнения полезности не только в том, чтобы выбрать оптимальный вариант, но и в том, чтобы лучше понять логику сделанного нами выбора.

Повторим еще раз восемь шагов анализа полезности.

Шаг 1: очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать.

Шаг 2: определить, с чьей точки зрения анализировать ситуацию.

Шаг 3: построить для каждого варианта дерево сценариев.

Шаг 4: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» для всех сценариев. Для этого используется вопрос для оценки полезности: «Если мы выберем этот вариант и наступят ожидаемые последствия, какова будет полезность с точки зрения …?»

Шаг 5: оценить вероятность наступления последствий. Для этого используется вопрос для оценки вероятности: «Если мы выбираем этот вариант, какова вероятность наступления этих последствий?» Сумма вероятностей всех возможных последствий каждого из вариантов должна равняться единице.

Шаг 6: определить ожидаемую полезность, перемножив полезность и вероятность последствий и сложив полученные значения для каждого варианта.

Шаг 7: составить рейтинг вариантов на основе полученных показателей ожидаемой полезности.

Шаг 8: провести проверку результата на здравый смысл.

С помощью восьми шагов выполните предложенное ниже упражнение.

Упражнение 39. Товары из Японии

Вы работаете в американской компании, руководство которой рассматривает возможность организации импорта некоторых японских товаров с целью их реализации в американских розничных сетях. После предварительной работы было выбрано три варианта таких товаров: декоративная ваза, ручная электродрель на батарейках, стереопроигрыватель дисков с радио. Все три товара производятся и поставляются разными японскими компаниями, и так как раньше все эти производители отказывались работать с иностранными партнерами, то для того, чтобы убедить их начать поставки вашей компании, потребуются и время, и средства. С другой стороны, руководители этих компаний-производителей чувствуют давление со стороны конкурентов, поэтому начали обсуждение возможности отказа от запрета на работу за пределами сраны.

Руководство вашей компании приняло решение не вести переговоры сразу со всеми японскими поставщиками, а сосредоточиться на каком-то одном. Вам поручено проанализировать ситуацию и определить, какой из трех продуктов обеспечит максимальную эффективность продаж в ближайшие годы. Основываясь на вашем предложении, компания активизирует работу с соответствующим поставщиком.

Согласно данным исследований, продажа ваз принесет вашей компании прибыль в размере 100 тысяч долларов, от продажи ручной дрели вы сможете получить 200 тысяч, а на стереопроигрывателе заработаете 500 тысяч. Вероятность того, что представителям вашей компании удастся убедить руководство рассматриваемых производителей начать поставки американскому партнеру, оценивается следующим образом: 0,9 для поставщика ваз, 0,5 для поставщика дрелей, 0,1 для поставщика стереопроигрывателей. На каком из трех товаров вашей компании стоит сконцентрировать усилия? Постройте дерево анализа полезности и проведите расчеты письменно.

В решении к упражнению 39 приводится дерево, построенное с точки зрения стремящейся к максимизации прибыли американской компании. В ходе решения варианты «нет» можно не рассматривать.

Вначале мы перемножаем полезность каждого из трех рассматриваемых продуктов (100 тысяч, 200 тысяч и 500 тысяч долларов) на соответствующую вероятность (0,9; 0,5; 0,1) и получаем ожидаемую полезность (90 тысяч, 100 тысяч и 50 тысяч долларов). Наиболее предпочтительным вариантом кажется дрель, ведь она принесет компании максимальную прибыль, 100 тысяч долларов. Давайте проверим, насколько этот вывод можно считать разумным. Мне лично результат расчетов кажется вполне осмысленным. Вероятность заключить контракт на продвижение и реализацию дрелей на американском рынке составляет всего 55 % вероятности заключения контракта на реализацию ваз, но прибыль от реализации дрелей на 100 % выше, чем от реализации ваз. И хотя прибыль от реализации стереопроигрывателей составляет целых 150 % от прибыли от реализации дрелей, вероятность заключить контракт на поставку стерео на американский рынок составляет всего лишь 20 % от вероятности заключить контракт на продвижение дрелей.

Упражнение 40. Куры-несушки

Вы собираетесь разводить кур-несушек и продавать их фермерам и должны решить, какую породу с точки зрения прибыльности лучше выбрать: коричневых, белых или рыжих. Сотня коричневых кур принесет вам 200 долларов прибыли, сотня белых – 300 долларов, а сотня рыжих – 400 долларов. К сожалению, ваши куры могут пострадать от начавшейся эпидемии вируса: Министерство сельского хозяйства сообщает, что у коричневых кур шансы благополучно перенести вирус составляют 80 %, у белых – 50 %, у рыжих – всего 30 %.

С учетом необходимости максимизировать прибыльность проекта, а также опасностей, связанных с вирусной эпидемией, оцените, в какую породу кур вам лучше всего инвестировать. Сделайте все расчеты письменно и постройте дерево анализа полезности.

В решении к упражнению 40 показано полное дерево, построенное с точки зрения максимизации вашей прибыли. Коричневые куры оказываются несколько более предпочтительным вариантом, чем два других. Можно ли считать этот результат разумным? Да, по тем же связанным с прибыльностью и вероятностями соображениям, на которые мы опирались при анализе ситуации с товарами из Японии.

Упражнение 41. Конфеты (3)

В банке лежит 90 конфет: 45 красных, 36 желтых и девять зеленых. Владелец конфет предлагает вам заплатить десять долларов и поучаствовать в розыгрыше по правилам, которые приведены ниже.

• Вы получите 100 долларов, если сможете наугад вытащить подряд две желтые конфеты, а затем одну зеленую (каждый раз вытащенная конфета кладется обратно и содержимое банки хорошо перемешивается).

• 90 долларов, если вы сможете вытащить подряд одну красную, одну желтую и одну зеленую.

• 80 долларов, если вам удастся вытащить три желтые конфеты подряд.

• 70 долларов, если сможете вытащить подряд две красные и одну зеленую конфету.

Какую ставку лучше сделать? Проведите все расчеты на бумаге, но рассматривайте только следующие сценарии: желтая – желтая – зеленая, красная – желтая – зеленая, желтая – желтая – желтая и красная – красная – зеленая. Остальные можете игнорировать.

В решении к упражнению 41 приводится дерево, построенное с точки зрения вашей денежной выгоды. Очевидно, что оно получилось не вполне полноценным, но для наших целей вполне годится. Вариант желтая – желтая – желтая определенно лучше всех, и это решение полностью соответствует здравому смыслу.

Вам понятно, почему четыре вероятности на этом дереве не дают в сумме единицу? Потому что рассматриваемые нами события в совокупности неисчерпывающие – ведь мы не рассматривали варианты вроде желтая – красная – зеленая и так далее.

До сих пор мы строили дерево анализа полезности для ситуаций, где полезность имеет денежное выражение: такие данные легко складывать, умножать и делить. В следующем упражнении возможные последствия не имеют денежного выражения. Как же нам сравнить ожидаемую полезность (вероятность, умноженную на полезность), если полезность выражена не в долларах? Сейчас я объясню.

Упражнение 42. Инвестиции (2)

Вы собираетесь инвестировать пять тысяч долларов в ценные бумаги одного из трех перечисленных ниже типов.

1. Спекулятивные высокорисковые акции. Они могут обеспечить доходность выше, чем два других варианта, но это крайне рискованное вложение: вы можете потерять все, что инвестировали, если что-то пойдет не так, как планировалось.

2. Акции «голубых фишек» со средним уровнем риска. Как правило, такие акции приносят меньше, чем высокорисковые инструменты, но и степень риска здесь намного ниже.

3. Государственные облигации. Эти бумаги дают минимальную доходность, зато риск по ним практически нулевой.

В этом гипотетическом примере ценность, то есть инвестиционный результат от вложения в акции двух типов, будет зависеть от того, какой из трех сценариев реализуется в ближайшем будущем: война, мир и процветание, мир и экономическая депрессия.

• Ценность спекулятивных рискованных акций вырастет на 20 % в случае начала беспорядков, снизится на 1 % в ситуации мира и процветания, упадет на 6 %, если начнется экономический спад

• Ценность акций «голубых фишек» будет расти и в случае войны (на 9 %), и в случае мира и процветания (на 8 %), но никак не изменится в случае мира и экономической депрессии (изменится на 0 %)

• Облигации гарантируют возврат в размере 4 % при любой ситуации.

Для всех трех рассматриваемых вариантов применимы следующие условия: вероятность войны – 0,1, вероятность мира – 0,9. В ситуации мира вероятность процветания – 0,5, вероятность депрессии – 0,6.

Задача непростая, поэтому позвольте мне показать, как лучше подойти к ее решению.

Шаг 1: очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать.

У нас есть три варианта (спекулятивные акции, акции «голубых фишек» и государственные облигации) и три возможных типа последствий (война, мир и процветание, мир и депрессия).

Шаг 2: определить, с чьей точки зрения анализировать ситуацию.

Шаг 3: построить для каждого варианта дерево сценариев.

Набор деревьев сценариев показан на рис. 14.9.

Рис. 14.9

Шаг 4: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» для каждого сценария. Для этого используется вопрос для оценки полезности: «Если мы выберем этот вариант и наступят ожидаемые последствия, какова будет полезность с точки зрения …?»

Теперь нам нужно задать вопрос относительно полезности каждой пары «вариант – последствия» (каждого сценария). Мы можем, если захотим, оценить величину прибыли или убытков в долларах и использовать эти величины в качестве показателя полезности. Но так как цена покупки для всех вариантов одинакова, можно использовать более простой способ. Запишем рядом с каждым из возможных сценариев (с каждой веткой) величину ожидаемого роста или падения стоимости в процентах.

Цифры показаны на рис. 14.10.

Рис. 14.10

Теперь впишем подходящие характеристики, отражающие нашу субъективную сравнительную оценку вариантов (к примеру, «Идеально», «Ужасно», «Супер», «Совсем не то», «Хорошо», «Плохо», «Жуть»). Это крайне важный этап анализа: мы сравниваем и оцениваем полезность всех девяти вариантов последствий сразу, а не по три в рамках каждого дерева. То есть задаем вопрос для определения полезности: «Если мы инвестируем в спекулятивные акции и начнется война, какова будет полезность с точки зрения моей денежной выгоды с учетом роста цены акций на 20 %?» Возможно, мы оценим этот вариант как отличный и именно эту характеристику и запишем в таблицу. Теперь задайте этот же вопрос в отношении каждого из сценариев и запишите свои оценки. (Тут нет правильных ответов или идеального варианта; оценивайте так, как вам подсказывает интуиция.)

На рис. 14.11 предложена моя версия оценок полезности.

Рис. 14.11

Я уверен: когда вы начали оценивать и сравнивать полезность, у вас быстро сформировался рейтинг вариантов. Наш разум моментально понимает, как построить такой рейтинг. И я убежден, что мы проделываем это так легко благодаря тому же механизму, который заставляет нас рассматривать события в хронологическом порядке и искать во всем причинно-следственные связи. Как бы там ни было, разум действительно легко справляется с этой задачей. Но давайте вернемся к упражнению.

Словесные характеристики могут вполне точно выражать нашу оценку – но мы не можем их перемножить на вероятность наступления того или иного сценария. Нам нужно оценить полезность в численном выражении и, чтобы рассчитать ожидаемую полезность, необходимо от слов перейти к цифрам. Для этого есть несложный способ: давайте оценим полезность по шкале от 1 до 100, где 100 получает тот из рассматриваемых вариантов, который, на наш взгляд, обладает максимальной полезностью. Все численные оценки должны попасть в множество от 1 до 100.

Тут стоит обсудить еще одно правило, связанное с анализом дерева полезности: хотя бы один вариант должен получить 100 баллов (наилучший сценарий). Таких вот идеальных сценариев, получивших 100, может быть и больше одного – но один точно нужно выбрать. Я даже еще разок повторю: хотя бы одному сценарию присвойте 100 баллов. Почему это так важно? Потому что нам нужно задать границы, в рамках которых мы будем сравнивать относительную полезность комбинаций вариантов и возможных последствий. Присваивая хотя бы одному из вариантов 100 баллов, мы устанавливаем верхний предел, с которым будут сравниваться все прочие варианты в нашем наборе.

А для чего вот так искусственно устанавливать верхний предел оценки? Дело в том, что в нашем упражнении мы не используем для сравнения реальные цифры (речь сейчас не о тех задачах, где полезность можно оценить в денежном выражении). Что означают эти 100 баллов, которые мы присваиваем одному из вариантов, по своему усмотрению? Сотня чего? Сто единиц полезности. А что такое единица полезности? Это абстрактная величина, представляющая собой базу для сравнительной оценки вариантов. Единицу полезности нельзя ни с чем сравнить или оценить: это исключительно теоретическая величина. Вне рамок рассматриваемых сценариев присваиваемая вариантам полезность не имеет никакого смысла. Только представьте, как вы сообщаете, скажем, деловому партнеру, что покупаете компьютер определенной модели потому, что «у него полезность 90»! Бессмыслица!

(Существует также интересная концепция «отрицательной полезности», в рамках которой мы присваиваем баллы от 0 до 100 рассматриваемым вариантам в соответствии со степенью их нежелательности для нас. Я пока не придумал, как это можно использовать для практических целей.)

Давая оценку полезности, мы должны соблюдать и еще одно важное правило (что-то я увлекся правилами): используйте числа, кратные 10, скажем, 10, 40, 90, 100. На то есть три причины.

1. В данном случае показатели полезности субъективны, поэтому они по природе своей неточны. И, используя только кратные десяти числа, мы подчеркиваем это обстоятельство. Использование более точных чисел могло бы создавать и у нас, и у других ложное впечатление, что эти цифры расчетные, но в реальности у этого метода никакой объективной основы для оценки нет (разумеется, мы не говорим сейчас о случаях, когда мы можем оценить полезность в денежном выражении).

2. Числа, кратные 10, отражают воспринимаемую полезность не хуже более точных чисел.

3. С числами, кратными 10, удобно работать.

Давайте вернемся к нашему дереву: преобразуйте свои словесные оценки полезности в числа, кратные десяти, от 0 до 100. Это и будут показатели полезности для каждого из сценариев.

На рис. 14.12 вы увидите, как я оценил полезность сценариев по шкале от 0 до 100. В будущем я вам не советую вначале оценивать полезность с помощью прилагательных или наречий, а потом переходить к численной оценке. Сейчас я добавил этот этап лишь потому, чтобы подробнее разобрать с вами ход работы. В следующих упражнениях, выполняя оценку полезности самостоятельно, сразу ставьте числа, кратные десяти.

Рис. 14.12

В обычном случае мы бы на этом этапе задали вопрос о вероятности наступления каждого из сценариев. Но так как вероятности нам уже даны, мы можем просто внести их в соответствующие места дерева и рассчитать вероятность наступления каждого сценария. Результат расчетов показан на рис. 14.13.

Рис. 14.13

Шаг 7: составить рейтинг вариантов на основе полученных показателей ожидаемой полезности

На рис. 14.14 показаны итоговые величины ожидаемой полезности и рейтинг вариантов. С учетом вероятности рассматриваемых сценариев государственные облигации оказываются наиболее предпочтительным вариантом для инвестирования, за ними идут акции «голубых фишек», и последними оказались спекулятивные акции.

Рис. 14.14

А что будет, если вероятности изменятся? Скажем, вероятность войны составит 0,5, мира и процветания – 0,6, а мира и экономической депрессии – 0,4. Повторите расчеты на основе этих показателей, проанализируйте результат и определите, какой из трех вариантов наиболее предпочтителен для инвестирования.

На рис. 14.15 показаны результаты расчета на основе новых показателей вероятности. При этих обстоятельствах наиболее предпочтительным вариантом для инвестирования оказываются «голубые фишки», второе место занимают спекулятивные акции, а на третьем оказываются государственные облигации.

Рис. 14.15

Шаг 8: провести проверку результата на здравый смысл

Кажутся ли вам результаты осмысленными? На мой взгляд, они вполне соответствуют соображениям здравого смысла.

Полезность и вероятность

Как и все описываемые в этой книге инструменты, анализ полезности – способ структурирования аналитической работы. А для чего нам это структурирование? Оно позволяет разбить задачу на элементы, причем так, чтобы можно было сфокусироваться на каждом из них по отдельности и проанализировать каждый системно и эффективно. Главное преимущество заключается в том, что нам удается в ходе анализа отделить полезность и вероятность. Почему это так важно? Потому что полезность и вероятность – две принципиально разные вещи, требующие для понимания разных подходов и формулировок.

Давайте обсудим разницу между вопросами о полезности и вероятности.

Полезность: если выбрать этот вариант и наступят эти последствия, какова полезность для меня?

Вероятность: если выбрать этот вариант, какова вероятность наступления этих последствий?

Очевидно, что эти вопросы касаются совершенно разных вещей: при анализе полезности обсуждаются аспекты, которые мы не рассматриваем при анализе и оценке вероятности, – и наоборот. Поэтому, если смешать два этих вопроса в ходе анализа или обсуждения проблемы, мы рискуем запутаться.

Если будет настроение, понаблюдайте как-нибудь, как в обсуждении политики, религии или других актуальных вопросов собеседники используют понятия полезности и вероятности. Чаще всего люди спокойно и даже не осознавая того перепрыгивают с полезности на вероятность, а то и используют оба термина в одном предложении, даже не понимая, что они это делают и почему смешивать их нельзя. Если мы не предпринимаем осознанного усилия, чтобы структурировать обсуждение и говорить о полезности и вероятности по отдельности, то наверняка в какой-то момент смешаем их и быстро перестанем понимать, какие именно предположения лежат в основе нашего понимания того, чего мы хотим (полезность) и на что можем рассчитывать (вероятность). Рассматривая и оценивая полезность и вероятность отдельно друг от друга, мы избегаем этих ошибок, сохраняем ясный взгляд на ситуацию и лучше начинаем понимать динамику соотношения полезности и вероятности. Одним словом, всегда разделяйте анализ (и обсуждение) полезности и вероятности сценариев.

Взаимосвязь полезности и вероятности каждому из нас знакома и понятна. Человек действует в контексте этих двух категорий с самых ранних лет: к примеру, малыш хочет получить игрушку, но знает, что родители не могут ее купить, так как она слишком дорогая. Полезность игрушки для ребенка страшно высока, но по причине высокой цены вероятность ее получить стремится к нулю. В подростковом возрасте мы в кого-то влюбляемся – и при недостатке уверенности в себе начинаем переживать, что наш избранник вряд ли проникнется к нам ответным чувством (для нас полезность взаимного чувства высока, но вероятность его появления мы оцениваем как очень низкую). Если же мы вполне уверены в себе, то оцениваем вероятность ответного чувства заметно выше. Взрослея и набираясь опыта, мы учимся оценивать полезность и вероятность и опираться на эти данные в ходе принятия практически всех своих решений. Но и тогда мы редко осознаем, насколько важны для нас эти два параметра, – ведь их оценка происходит под влиянием разнообразных хитростей нашего подсознания. Одна из целей этой книги – показать читателям, насколько важны оба параметра – и полезность, и вероятность, – в какой степени мы зависим от них в ходе анализа и принятия решений и как легко неверная оценка может заводить наши рассуждения в тупик. Пора нам научиться разделять эти две концепции и использовать их по отдельности для принятия оптимальных решений и в профессиональной, и в личной жизни.

Анализ полезности и вероятности в контексте принимаемых решений – задача непростая, но еще сложнее анализировать (и прогнозировать) чужие решения. Когда мы беремся анализировать и даже предсказывать решения и действия других людей, компаний или государства, на первый план выступает важная особенность, связывающая полезность и вероятность: как правило, все люди готовы гораздо упорнее работать над достижением целей, выгодных лично им, чем тех, в которых они не заинтересованы. (Разумеется, именно поэтому капитализм процветает, а социализм терпит поражение.) В истории можно найти бесконечное количество примеров того, как люди, компании или целые народы преодолевали, казалось бы, непреодолимые обстоятельства, движимые волей к победе, и достигали личных, корпоративных, национальных целей. Это и спортсмены, бывшие в детстве слабыми или даже больными, а теперь выступающие на профессиональном уровне, и небольшие компании, успешно конкурирующие с гигантскими корпорациями. Чем упорнее человек работает над достижением целей, которые искренне считает важными, тем больше вероятности, что он этих целей достигнет.

А вот пример из истории, подтверждающий, как важно учитывать эту особенность человеческого поведения: в 1943 году командование нацистской армии оказалось неспособно предвидеть возможность высадки союзных войск в Нормандии. Германские военные стратеги исходили из того, что нормандское мелководье не подойдет в качестве плацдарма для высадки значительных сил и выгрузки боеприпасов, а без этого союзникам было бы не выстоять против немецкой армии и быстро пришлось бы отступать прямо в воды Ла-Манша. И немцы, и союзники понимали: для высадки в Нормандии необходима мощная инфраструктура промышленного порта. И именно поэтому и Адольф Гитлер, и его командующие считали, что высадка союзников будет организована в районе крупного французского порта Кале, и если силы союзников и появятся в Нормандии, то лишь чтобы отвлечь внимание. В одном из отчетов нацистской разведки говорилось о месте, дне и даже часе высадки в Нормандии, но Гитлер, по некоторым свидетельствам, решил игнорировать эти данные, сочтя, что это намеренная дезинформация.

Ни Гитлер, ни его советники не поняли, что союзники были так серьезно настроены высадиться именно в Нормандии (считая это место идеальным), что нашли способы преодолеть все неблагоприятные обстоятельства и повысить вероятность успеха. И нашлось блестящее инженерное решение: были устроены две искусственные гавани, состоявшие из плавающих и стационарных волнорезов и плавающих пирсов, отделенные от открытой воды гигантскими цементными кессонами (кое-где размером с трехэтажный дом). В каждой из гаваней были устроены наплавные мосты на понтонах и причалы. Всего за семь месяцев силами 20 тысяч рабочих необходимые элементы были произведены на предприятиях Британии, а потом армада из 200 буксиров переместила их в Нормандию. Нацистам удалось провести аэрофотосъемку с мест возведения сооружений, но они не поняли, для чего это строительство ведется. Благодаря невероятному упорству союзникам удалось переиграть немецкое руководство, успешно произвести высадку и в итоге разгромить врага.

Провести анализ полезности не так уж сложно – важно только соблюдать ключевые принципы. Некоторым поначалу кажется, что это просто еще одна арифметическая задачка, в силу чего они начинают сомневаться в достоверности и ценности полученных результатов. Их беспокоит, что если требуются всего лишь простые расчеты, то разум и интеллект вроде бы оказываются не вовлеченными в работу. Но на самом деле беспокойство вызывает тот факт, что этот аналитический инструмент оказывается им совершенно незнаком. Я и сам о нем узнал всего лишь 14 лет назад и с тех пор научился им уверенно пользоваться, ведь процесс мне стал полностью понятен, а результат кажется вполне надежным.

Примечания к Главе 14

Глава 15

Матрица полезности

Для оценки полезности матрица-таблица заметно удобнее дерева, и тому есть две причины. Во-первых, относительную разницу в степени полезности возможных последствий проще анализировать в формате матрицы. Во-вторых, в таблице проще производить необходимые расчеты. Отчасти дело тут и в том, что эти два инструмента организованы по-разному: дерево оказывается слишком перегружено информацией, оно расползается, иногда оказывается несимметричным, а матрица остается компактной, ясно структурированной, симметричной. Кроме того, в матрице все внимание уделяется исключительно альтернативным вариантам последствий, в то время как в рамках дерева мы вначале представляем все возможные сценарии, а уже потом соответствующие последствия. Работа над сценариями неизбежно отвлекает наше внимание от анализа возможных последствий.

Так чем лучше пользоваться для анализа полезности – матрицей или деревом? Очевидно, что ответ зависит от сути проблемы и предпочтений самого аналитика, работающего над проблемой. Какой бы инструмент мы ни выбрали, основные шаги остаются теми же: нужно построить структуру, то есть матрицу или дерево, записать все варианты сценариев и возможные последствия, решить, с чьей точки зрения будет вестись анализ вариантов, оценить полезности и вероятности, произвести расчет ожидаемых величин и сформировать рейтинг.

С помощью матрицы делать необходимые расчеты проще, поэтому она лучше подходит для работы над проблемами, где требуется посмотреть на ситуацию с разных углов и сравнить возможные последствия разных типов. Я подробно расскажу о подходах к решению подобных задач в следующих двух главах.

А сейчас позвольте мне показать, как использовать матрицу полезности. В табл. 15.1 показаны основные элементы матрицы полезности.

Таблица 15.1. Матрица полезности

В верхнем левом углу мы записываем, с чьей точки зрения ведется анализ. В левой колонке перечисляем все рассматриваемые варианты. Класс рассматриваемых последствий указываем в ячейке над колонками, в названиях которых записываем сами варианты последствий. Для каждой комбинации «вариант – последствия» в матрице должна быть отдельная ячейка, в которой мы записываем полезность и вероятность наступления этой комбинации, а также рассчитанную ожидаемую полезность. Затем суммируем показатели ожидаемой полезности для каждого варианта, результат записываем в колонке «Итого ожидаемая полезность». В последней колонке проставляем позиции в рейтинге.

Сейчас я построю матрицу на основе трех деревьев (рис. 15.1), которые мы делали для упражнения 39, «Товары из Японии», и вам все станет понятнее. Итоговая матрица приводится в табл. 15.2.

Рис. 15.1

Таблица 15.2

Обратите внимание, как матрица действительно помогает сфокусироваться именно на возможных последствиях: все цифры для каждой комбинации «вариант – последствия» аккуратно заносятся в одну ячейку. Мне лично гораздо проще замечать закономерности, различия и сходства, когда я работаю с матрицей, а не с деревом, – но вообще это вопрос личных предпочтений и привычек, конечно.

Чтобы лучше понять, как работать с матрицей полезности, потренируйтесь и преобразуйте деревья (рис. 15.2), которые мы с вами строили для упражнения «Куры-несушки» из главы 14.

Рис. 15.2

В табл. 15.3 показана матрица полезности для задачи «Куры-несушки».

Таблица 15.3

Теперь преобразуйте в матрицу деревья полезности из упражнения «Конфеты» (рис. 15.3).

Рис. 15.3

В табл. 15.4 показана матрица полезности для задачи «Конфеты».

Таблица 15.4

На основе дерева сценариев к задаче «Инвестиции» постройте матрицу полезности (рис. 15.4).

Рис. 15.4

В табл. 15.5 показана матрица полезности для задачи «Инвестиции». Типы последствий объединены под общим заголовком «Политическая и экономическая ситуация в стране».

Таблица 15.5

Восемь шагов для анализа матрицы полезности

Шаг 1: очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать.

Шаг 2: определить, с чьей точки зрения анализировать ситуацию.

Шаг 3: построить для каждого варианта матрицу полезности

Шаг 4: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» для каждого сценария по шкале от 0 до 100 (или использовать полезность в денежном выражении, если есть такие данные). Для этого используется вопрос для оценки полезности: «Если мы выберем этот вариант и наступят ожидаемые последствия, какова будет полезность с точки зрения …?» Хотя бы один вариант должен получить 100 баллов (если не используются цифры в денежном выражении).

Шаг 7: составить рейтинг вариантов на основе полученных показателей ожидаемой полезности.

Шаг 8: провести проверку результата на здравый смысл.

Проделайте все восемь шагов и проанализируйте задачу «Прогноз погоды» (упражнение 15), которую мы обсуждали в главе 8. Вот еще раз условия задачи.

Упражнение 43. Прогноз погоды, дилемма II

Представим, что вы объявляете прогноз погоды на местном телеканале. Вероятность того, что завтра, в рабочий день, пойдет снег, составляет 1 %. С помощью матрицы полезности определите, что выгоднее с точки зрения ваших интересов: объявить, что завтра пойдет снег, или сообщить, что снега не будет. Рассматривайте только два варианта: снег пойдет, или снег не пойдет.

Решение и матрица к упражнению 43 предложены в конце книги.

Я лично присвоил комбинации «объявить, что пойдет снег, – снег пошел» 100 баллов полезности, потому что большинство людей работают, а значит, хотя они и ненавидят снегопады, из-за которых замедляется движение и срываются планы, но все же предпочтут знать о его приближении заранее. Поэтому я считаю, что это лучший вариант в нашей матрице с точки зрения того, кто объявляет погоду в новостях: такое поведение укрепит доверие аудитории и поможет зрителям подготовиться к возможному снегопаду, за что они будут признательны.

Худшим я считаю вариант «объявить, что снега не будет, – снег пошел», его полезность я оцениваю на 0 баллов. И правда, что может быть хуже в контексте интересов синоптика, объявляющего прогноз погоды?

Варианту «объявить, что снег пойдет, – снег не пошел» я присвоил 80 баллов: все-таки люди готовы к снегопаду и рады, что его не было. Это может отчасти компенсировать падение доверия к человеку, объявляющему погоду, хотя в этом случае у него может сложиться репутация паникера.

Вариант «объявить, что снега не будет, – снег не пошел» получает 30 баллов: хотя люди и рады, что снегопада не случилось, это просто ненаступление условий.

Вероятности нам были даны: вероятность снегопада 0,1, тогда вероятность того, что снег не пойдет, 0,9.

Я умножаю вероятность на полезность и получаю ожидаемую полезность. Сложив величины ожидаемой полезности, получаю итоговую ожидаемую полезность и могу сформировать рейтинг. По моей оценке, вариант «объявить о снегопаде» – наиболее предпочтительный. (Кстати, сейчас становится понятнее, почему в прогнозах погоды на телевидении и радио нам так часто объявляют о возможном снегопаде, как только появляется малейшая вероятность: они боятся оказаться в нижней левой ячейке подобной матрицы.)

Предложите эту задачу приятелям на вечеринке: гарантирую, что обсуждение полезности каждой из ячеек будет крайне живым и увлекательным.

И последнее упражнение в этой главе: тут вам придется немного поразмышлять о том, как лучше провести анализ полезности. Пожалуйста, вначале решите задачу с помощью дерева полезности, а потом постройте и матрицу и проведите оценку еще раз.

Упражнение 44. Захват самолета (2)

Группа террористов захватила самолет и требует освободить их товарищей, находящихся в тюрьме в другой стране. Вы командуете группой по борьбе с террористами и получили приказ определить, стоит ли предпринять попытку вооруженного захвата самолета с целью освобождения пассажиров и экипажа.

Вы тщательно проанализировали ситуацию и пришли к выводу, что в случае попытки освобождения заложников вероятность того, что и пассажиры, и члены экипажа погибнут, составляет 0,1; вероятность того, что будут убиты лишь некоторые, составляет 0,8; вероятность того, что никто из заложников не будет убит, составляет 0,1. Если все заложники будут убиты, то вероятность освобождения арестованных террористов составляет 0; если кто-то из заложников останется в живых или вообще никто из них не погибнет, вероятность освобождения арестованных террористов составляет 0,1. Вы также определили, что, если не предпринимать попытки освободить заложников, вероятность, что арестованные террористы будут освобождены, составляет 0,9.

Часть 1: с помощью восьми шагов анализа на основе дерева полезности определите, стоит ли предпринимать попытку освобождения заложников (полезность каждого из возможных последствий оцените сами).

Часть 2: на основе деревьев полезности постройте единую матрицу полезности.

В части 1 решения к упражнению 44 я предлагаю собственную версию дерева полезности. В части 2 решения показана моя версия матрицы. В результате анализа я прихожу к выводу, что стоит предпринять попытку освободить заложников, так как совокупная ожидаемая полезность этого варианта почти вдвое превосходит полезность варианта, при котором попытки освободить заложников не предпринимается.

Глава 16

Углубленный анализ полезности

До сих пор мы с вами проводили анализ полезности для ситуаций, где существует несколько вариантов решений и последствий, но проблема рассматривалась лишь с одной точки зрения. Однако часто оказывается полезно и даже необходимо оценивать полезность с разных точек зрения. В качестве примера отлично подойдет задача об организации совещания: мы увидим, как в ходе анализа полезности учитывать разные точки зрения.

Упражнение 45. Совещание по планированию

Административная команда крупной сети отелей выбирает место проведения зимнего совещания по планированию для руководства. Выбор зависит от имеющихся в каждом из рассматриваемых мест возможностей организации отдыха и развлечений для участников. Рассматриваются три варианта: Нью-Йорк (театры и рестораны), Палм-Бич во Флориде (пляжный отдых) и лыжный курорт Стоу в штате Вермонт. Административной команде только что сообщили, что участники совещания смогут взять с собой жен и детей, поэтому теперь в ходе планирования нужно учесть интересы трех групп: руководителей, их супруг и их детей. Другими словами, необходимо оценить варианты с точки зрения трех разных групп.

Анализ полезности позволяет оценить и принять во внимание мнения разнообразных сторон: вначале провести анализ ситуации с каждой из рассматриваемых точек зрения (построив для каждого случая матрицу полезности), а затем объединить результаты и построить рейтинг. Так как варианты рассматриваются всякий раз одни и те же, то структура матрицы не меняется – и это крайне важно: во всех матрицах содержатся одни и те же варианты и возможные последствия, и вероятности наступления этих последствий одни и те же. Меняются только оценки полезности, потому что, как я уже говорил, каждая матрица строится для оценки вариантов с определенной точки зрения (ее нужно указать в верхнем левом углу матрицы), то есть с учетом разных интересов.

В случае с задачей «Совещание по планированию» каждая матрица должна содержать три варианта (Нью-Йорк, Флорида и Вермонт). Так как при принятии подобных решений решающее значение часто имеет погода – ведь именно от погоды зависит, получат ли участники удовольствие от запланированного отдыха, – то рассматриваемые нами возможные последствия будут связаны именно с этим фактором: рассмотрим «тепло и солнечно» и «холодно и дождливо». Постройте три матрицы анализа полезности для каждой из рассматриваемых точек зрения. Не включайте в таблицу колонку «Рейтинг» (я объясню причины чуть ниже).

В табл. 16.1 показаны все три матрицы.

Таблица 16.1

Процесс анализа полезности при работе с разными точками зрения используется тот же, что мы применяли в предыдущих главах: нужно задать вопрос для определения полезности каждой из комбинаций «вариант – полезность», оценить полезность, затем задать вопрос для определения вероятности наступления последствий, оценить вероятности, подсчитать ожидаемую полезность, сложить показатели ожидаемой полезности для каждого из вариантов, записать результат в колонку «Итого ожидаемая полезность».

Для ускорения работы я проставил показатели полезности для всех трех матриц (табл. 16.2). Эти величины я получил, задав вопрос о полезности каждой из комбинаций «вариант – полезность», к примеру: «Если совещание будет проводиться в Нью-Йорке и погода будет теплой и солнечной, какова полезность этого варианта с точки зрения удовольствия участников от мероприятия?» Внесите показатели полезности в свои матрицы.

Таблица 16.2

В табл. 16.3 приводится прогноз погоды с указанием вероятности каждого из возможных вариантов. Внесите вероятности в матрицы, рассчитайте ожидаемую полезность, потом сложите полученные цифры для каждого варианта и внесите суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».

Таблица 16.3

В табл. 16.4 показаны расчеты для каждой из матриц.

Таблица 16.4

Следующий шаг: нужно объединить все варианты и построить рейтинг. Для этого мы перенесем показатели ожидаемой полезности каждого из вариантов из трех матриц в четвертую, объединенную матрицу (табл. 16.5). Постройте у себя такую же объединенную матрицу и внесите в нее величины ожидаемой полезности из матриц, построенных для каждой из рассматриваемых точек зрения.

Таблица 16.5

Объединенная матрица приводится в табл. 16.6.

Таблица 16.6

Разумеется, мы можем просто сложить величины ожидаемой полезности для каждого варианта и согласиться, что наиболее предпочтителен тот, что наберет наибольший результат. Но это возможно, только если административная команда действует по принципу Лапласа: если у них нет оснований считать одну из трех точек зрения более существенной, чем прочие, то есть если все три точки зрения равноценны.

Но что если для тех, кто разрабатывает программу и выбирает место ее проведения, удовольствие от программы самих участников гораздо важнее, чем удовольствие их супруг и детей? Тогда можно всем трем точкам зрения назначить относительный вес, скажем, 0,8 для участников, 0,1 для супруг и 0,1 для детей. Впишите эти коэффициенты в названия колонок, относящихся к рассматриваемой группе, и добавьте еще две колонки, «Итого взвешенная ожидаемая полезность» и «Рейтинг». Теперь перемножьте величины ожидаемой полезности на соответствующий вес, запишите результат в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность», затем отразите место каждого из вариантов в колонке «Рейтинг».

В табл. 16.7 показан окончательный вид матрицы. При таком распределении веса наилучшим вариантом оказывается Нью-Йорк.

Таблица 16.7

Очевидно, что при изменении веса голосов мы будем получать другие результаты. В табл. 16.8 показаны три примера распределения веса между голосами трех рассматриваемых групп. В табл. 16.9 показано, как меняется рейтинг вариантов, если основной вес оказывается у мнения супруг или детей.

Таблица 16.8. Вес мнения каждой из групп при принятии решения

(Сумма весов в каждом варианте должна равняться единице.)

Таблица 16.9

Этот прием анализа полезности с разных точек зрения широко применяется в ситуациях, когда в процессе принятия решения сталкиваются группы с конфликтующими интересами и выбрать оптимальный вариант становится очень непросто. Анализ полезности с разных точек зрения позволяет выработать решение, которое в той или иной степени учитывает интересы всех вовлеченных сторон, особенно если эти стороны участвуют в проведении анализа вариантов.

Тринадцать шагов анализа полезности с учетом разных точек зрения

Шаг 1: очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать.

Шаг 2: определить вес каждой из точек зрения.

Шаг 3: построить однотипные матрицы полезности (табл. 16.10) для каждой точки зрения: одни и те же варианты, одни и те же возможные последствия.

Таблица 16.10

Шаги 4–7 повторить для каждой из матриц.

Шаг 4: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» для каждого сценария по шкале от 0 до 100. Хотя бы один вариант должен получить 100 баллов.

Шаг 5: оценить вероятность наступления каждой комбинации «вариант – последствия».

Шаг 6: определить ожидаемую полезность для каждой комбинации «вариант – последствия».

Шаг 7: сложить величины ожидаемой полезности для каждой комбинации и внести полученные суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».

Шаг 8: построить объединенную матрицу (табл. 16.11), внеся в нее все те же варианты и возможные последствия.

Таблица 16.11

Шаг 9: для каждого варианта вписать суммарные показатели ожидаемой полезности (из соответствующих матриц для отдельных точек зрения).

Шаг 10: умножить показатели совокупной ожидаемой полезности с точки зрения каждой из вовлеченных групп на соответствующий коэффициент веса, присвоенный этой точке зрения.

Шаг 11: сложить результаты (взвешенные показатели ожидаемой полезности) для каждого варианта, вписать суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность».

Шаг 12: составить рейтинг вариантов; выигрывает вариант, взвешенная ожидаемая полезность которого оказалась максимальной.

Шаг 13: провести проверку результата на здравый смысл.

Вы можете спросить, почему бы не выполнить шаг 10 (умножить показатели совокупной ожидаемой полезности на соответствующий коэффициент веса) перед тем, как переносить суммарные величины ожидаемой полезности в объединенную матрицу. Отвечаю: перенося в объединенную матрицу невзвешенные показатели, мы можем, во-первых, посмотреть сразу на всю совокупность этих цифр, сравнить их и еще раз убедиться, что они имеют смысл. Во-вторых, при такой последовательности шагов нам проще провести анализ чувствительности, меняя вес параметров, как мы делали это в упражнении 45 «Совещание по планированию».

Проделайте все 13 шагов и выполните два следующих упражнения.

Упражнение 46. Захват круизного лайнера

Безжалостные террористы захватили круизный лайнер класса люкс, на борту которого находилось 1200 пассажиров и членов экипажа. Они поставили лайнер на якорь под центральным пролетом моста Золотые Ворота в Сан-Франциско и утверждают, что разместили на палубах и в подводной части корабля больше тонны пластиковой взрывчатки в бочках объемом около 180 литров. Террористы угрожают взорвать корабль и мост, если не будут выполнены их требования:

• перевести 10 миллионов долларов на их счета в банке одной из стран третьего мира;

• освободить пятерых террористов, находящихся в заключении в США;

• обеспечить всем террористам возможность свободно покинуть территорию США;

• освободить террористов от дальнейшего судебного преследования.

Если требования будут выполнены, террористы обещают отпустить всех заложников.

Президент Соединенных Штатов поручил вам, своему специальному секретному советнику, проанализировать ситуацию и сформулировать рекомендации: какая из трех приведенных ниже стратегий выхода из кризиса будет в наилучшей степени соответствовать интересам президента.

1. Удовлетворить все требования террористов.

2. Начать переговоры с террористами по следующим пунктам: а) немедленное освобождение всех заложников; б) обеспечение всем террористам возможности свободно покинуть территорию США; с) полная амнистия для всех террористов. Отказаться освободить террористов, находящихся в заключении.

3. Провести ночью военную операцию с участием «морских котиков» ВМС США с целью освобождения заложников; допускается гибель террористов в ходе штурма.

Варианты следует проанализировать в контексте следующих возможных последствий: повреждения корабля и моста, а также возможные ранения или гибель пассажиров и экипажа. Эти два фактора объединены, так как от степени повреждения корабля и моста серьезно зависит и степень возможных ранений заложников: чем серьезнее повреждения корабля и моста, тем серьезнее увечья пассажиров и экипажа. По оценкам, взрыв тонны заложенной на корабле взрывчатки разрушит и корабль, и центральный пролет моста.

Вероятность наступления возможных последствий одинакова и не зависит от точки зрения, с которой ведется анализ (табл. 16.12).

Таблица 16.12

Вы должны проанализировать проблему с помощью анализа полезности с двух точек зрения, имеющих следующее распределение веса:

1) общественная поддержка действий президента США (0,7);

2) одобрение Конгрессом финансирования активно продвигаемой президентской программы по борьбе с терроризмом, которая должна стать основным элементом предстоящей выборной кампании президента, намеренного баллотироваться на второй срок (0,3).

Определите полезность по своему усмотрению.

В качестве решения к упражнению 46 я предлагаю собственный анализ проблемы. В ходе анализа я пришел к выводу, что наиболее предпочтительный вариант – проведение военной операции. Попробуйте изменить полезность, вероятности, веса (подобный анализ чувствительности – отличная возможность попрактиковаться в применении приемов, которые мы с вами обсудили, а кроме того, это интересно) и посмотрите, какие изменения вызывают наибольшее изменение рейтинга вариантов. В ходе такой работы мы многое узнаем о взаимосвязях, лежащих в основе проблемы.

Упражнение 47. Забастовка баскетболистов NBA

В течение двух недель, оставшихся до конца сезона, пройдут игры, которые должны определить список команд-финалистов, – и в этот момент переговоры относительно условий контрактов между игроками и владельцами клубов, входящих в Национальную баскетбольную ассоциацию, окончательно зашли в тупик. Профсоюз игроков предлагает объявить забастовку, чтобы заставить владельцев отказаться от требования снизить на 20 % максимально допустимый уровень зарплаты игроков. Решение игроков, объявлять ли забастовку, будет зависеть от двух основных факторов, вес каждого из которых указан ниже в скобках.

1. Какое влияние на уровень максимальной зарплаты окажет объявление забастовки или отказ от нее (0,6).

Владельцы клубов решительно настроены добиться снижения максимального уровня зарплат, чтобы компенсировать этим падение выручки от телетрансляций и продаж билетов.

2. Какое влияние окажет объявление забастовки или отказ от нее на отношения между членами профсоюза и владельцами клубов (0,4).

В прошлом игроки только выигрывали от того, что у профсоюза сложились доверительные, уважительные, эффективные отношения с владельцами. Сейчас игроки опасаются, что забастовка может негативно сказаться на этих отношениях и повлечь за собой последствия, особенно нежелательные в конце сезона. В частности, они переживают, что если профсоюз займет примиренческую позицию, то баланс отношений качнется в сторону владельцев клубов. С другой стороны, если профсоюз откажется пойти на компромисс и выдвинет слишком жесткие требования, владельцы тоже займут жесткую позицию и ни в чем не пойдут на уступки, что опять же нарушит сложившийся баланс отношений.

Руководство профсоюза игроков прогнозирует три возможных исхода: владельцы будут настаивать на снижении максимального уровня зарплат на 20 %; стороны договорятся о снижении максимального уровня зарплат на 10 %; никакого снижения не будет. Профсоюз считает, что если игроки объявят забастовку, то вероятность снижения максимального уровня зарплат на 20 % составит 0,7; вероятность снижения лишь на 10 % составит 0,3; убедить владельцев не снижать ставки не удастся. Если же игроки воздержатся от забастовки, то вероятность снижения максимального уровня зарплат на 20 % составит 0,8; вероятность снижения лишь на 10 % составит 0,1; вероятность, что снижения не будет вовсе, также составит 0,1.

С помощью анализа полезности с точки зрения разных сторон, вовлеченных в проблему, предположите, какой может быть полезность вариантов, и проанализируйте решение игроков с двух точек зрения: денежной полезности для игроков и состояния отношений между владельцами клубов и профсоюзом. Определите, стоит ли игрокам объявлять забастовку.

Чтобы проанализировать ситуацию с точки зрения денежной выгоды для игроков (решение к упражнению 47, часть 1), я вначале присвоил каждому варианту полезность. Худшим я счел вариант «забастовка – 20 %» и присвоил ему полезность 0, поскольку в этом случае игроки понесут максимальные потери от недополученного дохода из-за прекращения игр на время забастовки, а также в силу снижения максимального уровня зарплат на 20 %. Вариант «забастовка – 10 %» получил полезность 50, так как размер потерь для игроков снизился вдвое. Вариант «забастовка – нет снижения» получает 80: хотя максимальная зарплата и не снижена, игроки все же несут потери, поскольку игры на время приостанавливаются. Варианту «нет забастовки – 20 %» я присвоил 50, поскольку, хотя максимальная зарплата снижена, игроки не теряют дохода в течение оставшейся части сезона и финальных игр. Вариант «нет забастовки – 10 %» получает 70: максимальная зарплата снижается лишь наполовину. Вариант «нет забастовки – нет снижения» получает 100: это наилучший вариант с точки зрения доходов игроков. Затем я внес в матрицу показатели вероятности, рассчитал ожидаемую полезность, сложил и записал суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».

Я повторил эти же шаги и построил матрицу с точки зрения сохранения эффективных отношений между владельцами и профсоюзом (решение к упражнению 47, часть 2).

Варианту «забастовка – 20 %» я присвоил полезность 0, поскольку этот сценарий означает поражение профсоюза и баланс сил сдвигается в сторону владельцев клубов. Это один из двух наихудших вариантов развития событий. Вариант «забастовка – 10 %» получает 90, поскольку владельцев заставили пойти на компромисс, а профсоюз проявил храбрость и настойчивость в отстаивании интересов своих членов. В целом выиграли обе стороны. Вариант «забастовка – нет снижения» получает 50: хотя снижения максимального размера зарплат и не произошло, владельцам пришлось отступить, они потеряли авторитет, и это обязательно в будущем окажет негативное влияние на переговоры между ними и профсоюзом. Вариант «нет забастовки – 20 %» (второй из двух худших вариантов) получает 0: владельцы переиграли профсоюз, выставив его слабым и неэффективным, вследствие чего получили возможность и в будущем сохранить за собой влияние. Все это будет препятствовать поддержанию гармоничных отношений. Вариант «нет забастовки – 10 %» получает 20: он ненамного лучше, чем «нет забастовки – 20 %». Вариант «нет забастовки – нет снижения» – это наилучшая комбинация, он получает 100. После этого я вношу вероятности в таблицу, рассчитываю ожидаемую полезность, вписываю суммы в последнюю колонку.

Затем я строю объединенную матрицу, вношу в нее показатели совокупной ожидаемой полезности из двух предыдущих матриц, умножаю их на вес соответствующих возможных последствий, складываю взвешенные показатели, записываю суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность» и формирую рейтинг из двух вариантов (см. решение к упражнению 47, часть 3).

Анализ показывает, что профсоюзу игроков лучше не объявлять забастовку.

Множественные классы возможных последствий

В задачах, которые мы с вами до сих пор рассматривали, не использовалось больше одного класса последствий. Разумеется, я намеренно предлагал вам именно такие задачи – чтобы вы могли на более простых примерах освоить приемы аналитического структурирования информации. Но в реальности задачи и проблемы, где присутствуют последствия лишь одного вида, встречаются редко. Думаю, что к таким проблемам можно отнести лишь серьезные кризисы, когда основным оказывается единственный вопрос: скажем, сохранит ли человек работу, или сможет ли жениться, или даже выживет ли или умрет. В подобных кризисных ситуациях важнейшим для рассмотрения действительно оказывается какой-то один тип последствий.

В большинстве случаев нам приходится иметь дело сразу с несколькими классами возможных последствий, каждый из которых нужно оценить, прежде чем делать выбор. Давайте рассмотрим три примера подобных задач (табл. 16.13). Вы наверняка заметите, что в задачах, где присутствует несколько классов возможных последствий, каждый из этих классов связан с одной из альтернативных точек зрения. К примеру, оценивая риски для здоровья, связанные с абортом, мы, по сути, рассматриваем проблему с точки зрения рисков для здоровья.

Таблица 16.13

Давайте обсудим 14 шагов работы с проблемами, связанными с анализом полезности и предполагающими несколько классов возможных последствий.

Четырнадцать шагов анализа полезности (множественные классы возможных последствий)

Шаг 1: очертить круг вариантов и последствий, которые нужно проанализировать.

Шаг 2: определить классы последствий и набор возможных последствий в рамках каждого класса; оценить вес каждого из классов.

Шаг 3: определить, с какой точки зрения вести анализ.

Шаг 4: построить однотипные матрицы полезности (табл. 16.14) для каждого класса последствий: одни и те же точки зрения, одни и те же возможные варианты.

Таблица 16.14

Шаги 5–8 повторить для каждой из матриц.

Шаг 5: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» (каждая ячейка) для каждого сценария по шкале от 0 до 100. Хотя бы один вариант должен получить 100 баллов.

Шаг 6: оценить вероятность наступления каждой комбинации «вариант – последствия» (каждая ячейка).

Шаг 7: определить ожидаемую полезность.

Шаг 8: сложить величины ожидаемой полезности для каждого варианта и внести полученные суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».

Шаг 9: построить единую матрицу (табл. 16.15), внеся в нее все те же варианты и возможные последствия, которые рассматривались в матрицах для отдельных классов последствий.

Таблица 16.15

Шаг 10: напротив каждого варианта вписать суммарные ожидаемые показатели полезности (из соответствующих матриц для отдельных точек зрения).

Шаг 11: умножить показатели совокупной ожидаемой полезности для каждого из классов последствий на соответствующий коэффициент веса.

Шаг 12: сложить результаты (взвешенные ожидаемые полезности) для каждого варианта, вписать суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность».

Шаг 13: составить рейтинг вариантов; выигрывает вариант, взвешенная ожидаемая полезность которого оказалась максимальной.

Шаг 14: провести проверку результата на здравый смысл.

Разумеется, можно пойти еще дальше и каждый класс возможных последствий анализировать с разных точек зрения, но я очень не советую этого делать: объединяя анализ классов последствий с анализом с разных точек зрения, вы рискуете совершенно запутаться. Это все равно что тратить время на исследование не влияющих на дело мелочей. Конечно, можно и их проанализировать, но, как я уже объяснял, когда речь шла об основных факторах проблемы, рассматривать несущественные факторы в общем контексте нет смысла, потому что они не оказывают ни на что серьезного влияния.

Алгоритм из 14 шагов предполагает, что мы рассматриваем классы последствий как альтернативные точки зрения. Но в таком случае что же нужно записать в верхней левой ячейке каждой матрицы? С чьей точки зрения мы ведем анализ? Вписывайте туда того или тех, кто является «владельцем» проблемы, то есть человека или организацию, которые оценивают вес каждого из возможных классов последствий, а потом выбирают между вариантами. Все матрицы должны строиться с учетом единой точки зрения.

Выполните предложенные ниже упражнения с использованием 14 шагов.

Упражнение 48. Кодекс публичных высказываний в университете

Вы президент государственного колледжа, и вам крайне не нравится тенденция наказывать и студентов, и преподавателей, которые позволяют себе грубые и некорректные высказывания. В последнее время имело место несколько громких случаев, когда и студенты, и преподаватели колледжа понесли наказания за грубые высказывания, и вы должны принять решение, стоит ли отменить кодекс и отказаться от этих правил или сохранить их. Главным образом вас беспокоят три вопроса.

1. Спровоцирует ли ваше решение массовые демонстрации и нарушение привычного режима работы университетского кампуса (0,2)?

Три возможных последствия: никаких демонстраций и нарушений; мирные демонстрации; демонстрации с применением силы. Вероятность этих вариантов при отмене существующего кодекса соответственно 0,1; 0,7 и 0,2. Вероятность их наступления при сохранении кодекса 0,8; 0,2 и 0 соответственно.

2. Как отреагирует на ваше решение законодательный орган штата, то есть как это скажется на финансировании (за счет которого обеспечивается две трети ежегодного бюджета колледжа) (0,5)?

Три варианта последствий: снижение финансирования, сохранение прежнего финансирования, увеличение финансирования. Вероятность наступления каждого из этих типов последствий при отмене кодекса составляет 0,1; 0,6 и 0,3 соответственно. При сохранении кодекса вероятность составит 0,3; 0,5 и 0,2 соответственно.

3. Как принятое решение повлияет на количество поступающих в колледж (0,3)?

Три возможных типа последствий: снижение количества поступающих, то же количество, рост количества поступающих. Если кодекс будет отменен, вероятность наступления последствий оценивается как 0,1; 0,3 и 0,6. При сохранении кодекса вероятность наступления последствий оценивается как 0,3; 0,5 и 0,2 соответственно.

С помощью анализа полезности для множественных классов последствий проанализируйте проблему и определите наиболее предпочтительный вариант. Присвойте полезность по собственному усмотрению.

Я подошел к анализу проблемы следующим образом. На шаге 1 определил три класса последствий (беспорядки на кампусе, государственное финансирование, количество абитуриентов) и присвоил им следующие веса: 0,2, 0,5 и 0,3. На шаге 2 построил одинаковые матрицы для каждого из классов последствий (табл. 16.16). Каждую матрицу я буду анализировать с точки зрения президента колледжа; в каждой я записал два варианта. Затем я выполнил шаги 3–6 для каждой матрицы (табл. 16.17); присвоил полезности и вероятности, подсчитал ожидаемые величины, внес суммы в соответствующие ячейки колонки «Итого ожидаемая полезность». Шаги 7–11: построил объединенную матрицу (табл. 16.18), заполнил ее совокупными ожидаемыми величинами из трех матриц, построенных для трех классов возможных последствий, умножил эти величины на соответствующий вес класса, записал результат в колонке «Итого взвешенная ожидаемая полезность». Из сформированного рейтинга очевидно, что гораздо более предпочтительна отмена кодекса. На шаге 14 я оценил результат и решил, что его можно считать вполне осмысленным.

Таблица 16.16

Таблица 16.17

Таблица 16.18

Упражнение 49. Карьерный рост

Вы работаете в производственной компании на должности менеджера среднего звена, и вам только что предложили руководящую позицию в Сан-Франциско, предполагающую серьезный рост зарплаты и дополнительные бонусы. Проблема в том, что сейчас вы живете в небольшом городке в штате Индиана и каждый день ездите на работу в Индианаполис. Переезд в Сан-Франциско потребует серьезных изменений в жизни вашей семьи. Ваша жена – биолог, доктор наук, работает на полную ставку в патологоанатомической лаборатории всего в восьми километрах от дома. У вас двое детей, они учатся в девятом и десятом классах и активно участвуют в разнообразных школьных проектах. Они всю жизнь прожили в этом городе и даже в другой дом никогда не переезжали. Супруга согласна на переезд в Сан-Франциско, если вы этого хотите, хотя и понимает, что лишается возможности получить повышение в своей лаборатории. Вообще на протяжении всех 18 лет брака вы оба изо всех сил поддерживали друг друга в реализации профессиональных устремлений.

Вы считаете, что решение в отношении предложения зависит от трех факторов (трех классов последствий), относительный вес каждого из которых вы уже определили.

1. Возможности карьерного роста на новой должности (0,4). Здесь существуют три возможных исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем на нынешней работе.

2. Возможности для карьерного роста вашей супруги (0,3). Здесь также три возможных исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем на нынешней работе.

3. Интеллектуальное и социальное развитие детей, доступность школьных занятий и проектов, которые позволят им добиться более серьезных результатов в учебе, укрепить уверенность в себе, развить лидерские навыки, сохранить спортивную форму, достичь большей личностной зрелости (0,3). Здесь возможны три исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем в нынешней школе.

Вы оцениваете вероятность карьерного роста после переезда в Сан-Франциско следующим образом: ухудшение возможностей 0, те же возможности 0, более привлекательные возможности – единица. Если вы останетесь в Индиане, вероятности распределятся так: ухудшение возможностей 0,1, те же возможности 0,8, улучшение возможностей 0,1. Независимо от переезда вероятность карьерного роста вашей супруги и развития детей вы оцениваете так: ухудшение 0,1, на нынешнем уровне 0,8, улучшение 0,1.

С помощью анализа полезности для множественных классов возможных последствий проанализируйте проблему и определите, какой из вариантов – переезд в Сан-Франциско или отказ от этого предложения – предпочтительнее. Полезность назначьте по своему усмотрению.

Я проанализировал проблему (решение к упражнению 49) и пришел к выводу, что лучше отказаться от предложения.

И последняя задача с использованием нескольких классов последствий: давайте вспомним ситуацию с загрязнением воздуха и воды в Алгоне, которую мы уже обсуждали.

Упражнение 50. Загрязнение воздуха в Алгоне (3)

Эксперты Агентства по защите окружающей среды обнаружили, что завод по производству удобрений, расположенный в городе Алгона (штат Айова), выбрасывает в воздух отработанный газ, который содержит летучие органические соединения. Поток воздуха относит эти ядовитые вещества от Алгоны и несет их к западному притоку реки Де-Мойн обеспечивающему водоснабжение озера Сейлорвилль, которое, в свою очередь, – основной источник воды для города Де-Мойн с численностью населения более 300 тысяч человек. Городской совет Де-Мойна, задействовав средства массовой информации и политиков, старается оказать максимальное давление на федеральные агентства по защите окружающей среды и добиться закрытия завода в Алгоне. При полной поддержке со стороны медиаактивисты провели вчера демонстрацию перед резиденцией губернатора штата Айова, требуя немедленного закрытия завода. Проблема начала активно обсуждаться в местных теленовостях и ток-шоу. Совет директоров компании нанял вас, частного консультанта, чтобы вы проанализировали три варианта, которые перечислены ниже.

1. Собирать токсичные отходы в специальные отстойники и вывозить по согласованию с властями на грузовиках и по железной дороге на ближайшее хранилище ядовитых отходов.

Ежемесячные издержки составят 50 тысяч долларов, и в целом такой подход может быть лишь временным решением, потому что федеральные хранилища предназначены для экстренных ситуаций, а не для регулярного использования.

2. Установить на производстве самое современное очистное оборудование, чтобы собирать ядовитые отходы химическим способом и не допускать его попадания в сточные воды.

Этот проект обойдется компании в три миллиона долларов; на его реализацию уйдет 18 месяцев.

3. Изменить производственные процессы, чтобы исключить появление ядовитых летучих органических соединений.

Здесь не обойтись без исследовательских работ, которые обойдутся в миллионы долларов и, возможно, дадут результаты лишь через несколько лет. Недавно немецкие эксперты представили членам совета директоров компании новейшую технологию, внедрение которой позволяет предотвратить возникновение в ходе производственного цикла вредных веществ. В течение последних трех лет технология тестировалась на заводе, аналогичном заводу в Алгоне, но результаты тестирования до сих пор не обнародованы.

Закрыть завод вовсе или позволить ему работать как раньше нельзя.

Совет директоров ждет, что вы оцените варианты и составите их рейтинг, исходя из основных факторов (классы возможных последствий), представленных ниже.

1. В какой степени выбранный компанией комплекс мер позволит исключить появление ядовитых веществ в отходах производства (0,5).

Нужно рассмотреть три возможных типа последствий: содержание ядовитых летучих органических соединений не снизится; содержание ядовитых веществ частично снизится; промышленные выбросы будут полностью очищены от вредных веществ. Независимо от того, какой вариант будет выбран, вероятность этих трех возможных типов последствий составляет 0; 0,1 и 0,9.

2. Как запланированные действия компании повлияют на ход намеченного на следующую неделю голосования в законодательном собрании штата по вопросу о предоставлении значительных налоговых послаблений предприятиям штата, производящим удобрения (0,3).

Здесь нужно рассмотреть три возможных типа последствий: закон не принят; закон принят, но налоговые послабления согласованы на более низком уровне, чем планировалось; закон принят в первоначальной редакции, с полным пакетом налоговых привилегий.

Вероятность наступления этих последствий такова:

• при сценарии со сбором отходов и вывозом их в специальные хранилища вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,6; вероятность принятия закона с ограничениями 0,3; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,1;

• при сценарии с установкой на заводе оборудования для химической очистки вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,1; вероятность принятия закона с ограничениями 0,4; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,5;

• при сценарии с радикальным изменением производственных процессов на заводе в Алгоне вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,1; вероятность принятия закона с ограничениями 0,2; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,7.

3. Расходы завода по производству удобрений на решение проблемы ядовитых отходов (0,2).

Здесь рассматривается только одна группа последствий, и вероятность их наступления независимо от выбранного варианта составляет единицу.

С помощью анализа полезности с учетом всех возможных последствий проанализируйте проблему и определите, какая из трех опций наиболее предпочтительна. Присвойте вариантам полезность на свое усмотрение.

По результатам анализа этой проблемы я прихожу к выводу, что лучший вариант для завода по производству удобрений – установка новейшего оборудования для химической очистки отходов.

Часть 3 Что дальше

Глава 17

Дальнейшие шаги

Итак, вот они, все 14 приемов структурирования анализа:

1) новая формулировка проблемы;

2) плюсы, минусы и решения;

3) дивергентное и конвергентное мышление;

4) сортировка, временная последовательность и хронология;

5) диаграмма причинно-следственных связей;

6) матрица;

7) дерево сценариев;

8) взвешенное ранжирование;

9) проверка гипотез;

10) адвокат дьявола;

11) дерево вероятностей;

12) дерево анализа полезности;

13) матрица полезности;

14) углубленный анализ полезности.

Для аналитика это целый арсенал (более миролюбивым читателям могу предложить другое обобщение: широчайший ассортимент аналитических инструментов). С помощью этих приемов можно исследовать, испытывать, препарировать, ставить диагнозы и решать любые проблемы, от простейших до самых сложных и даже пугающих. Они особенно эффективно работают в сочетании, как вот в этом примере.

На первом этапе анализа проблемы с помощью дивергентного и конвергентного мышления определите основные факторы и причины. Выберите те из них, которые вы считаете наиболее важными.

С помощью диаграммы причинно-следственных связей разберитесь, как эти факторы взаимосвязаны и почему приводят к возникновению проблемы.

Используйте прием «новая формулировка проблемы», чтобы определить, какую именно проблему или проблемы вы будете анализировать.

Используя дивергентное и конвергентное мышление и опираясь на проведенный анализ причинно-следственных связей, сформулируйте варианты решения проблем или хотя бы смягчения их остроты.

Примените «Плюсы, минусы и решения», взвешенное ранжирование или проверку гипотез, чтобы оценить, сравнить и сделать выбор из числа альтернативных решений.

Если не можете выбрать решение, для начала сократите число вариантов до трех-четырех.

С помощью дивергентного и конвергентного мышления, а также диаграммы причинно-следственных связей определите, какие основные факторы обеспечат успешную реализацию этих решений.

Постройте дерево полезности, отражающее все возможные сценарии, связанные с реализацией трех-четырех выбранных решений, и начинайте реализацию решения с максимальной ожидаемой полезностью.

Вначале я думал поговорить в этой последней главе обо всех преимуществах приемов структурирования. Но теперь мне кажется, что если вы все внимательно прочли и выполнили упражнения, то и сами поняли, как они могут помочь в работе. А если вы не прочли книгу или не выполнили упражнения, то я вряд ли смогу убедить вас сейчас в том, какие это мощные инструменты.

Сталкиваясь с необходимостью принять решение или разобраться с проблемой, вспоминайте об этих 14 инструментах и будьте готовы их применить. Большинство из этих инструментов можно применять для решения любых проблем, и по отдельности, и в сочетаниях. Поэтому выбор конкретного инструмента будет зависеть от ваших личных предпочтений: какой вам больше нравится, тот и используйте. Тем не менее я хочу дать вам несколько советов в отношении того, когда каждый из этих инструментов может особенно помочь.

Диаграмма причинно-следственных связей

Графическое отображение причинно-следственных связей между ключевыми факторами и их влиянием на возникновение проблемы

Временная последовательность и хронология

Дробление массива данных на элементы и представление их в хронологическом порядке

Дерево сценариев

Определение и представление альтернативных сценариев:

• выбор места для проведения конференции;

• презентация предложения или проекта начальству;

• выбор стратегии ведения переговоров

«Адвокат дьявола»

Проверка на прочность и целесообразность тех или иных точек зрения с помощью имеющихся или новых фактов:

• обоснованно ли объяснение сложившейся ситуации;

• будет ли проект успешным или провальным;

• сможет ли кандидат успешно справиться с работой в новой должности

Дивергентное и конвергентное мышление

Выработка альтернативных идей, вариантов, сценариев

Проверка гипотез

Ранжирование альтернативных теорий или гипотез в соответствии с тем, насколько имеющиеся факты противоречат каждой из них:

• почему двигатель плохо работает;

• кто украл деньги из кассы;

• будет ли переизбран политик

Матрица

Противопоставление отдельных элементов решения проблемы с целью сравнения и поиска взаимосвязей

Дерево вероятностей

Определение вероятности наступления сценариев:

• какая именно стратегия с большей вероятностью поможет убедить начальство согласовать новый проект;

• какая стратегия привлечения и удержания сотрудников колледжа повысит число абитуриентов;

• какого кандидата спонсировать в ходе предстоящих выборов

Новая формулировка проблемы

Многократное изменение формулировки проблемы с целью выбора оптимального варианта, отражающего суть дела. Менять формулировку проблемы можно и в ходе поиска решения

Плюсы, минусы и решения

Оценка сильных и слабых сторон идеи, поиск способов компенсации ее слабых сторон:

• какую охранную систему установить дома;

• какой дом купить;

• кому из кандидатов на должность предложить работу

Сортировка

Разделение элементов и организация фактов в логичной и удобной форме

Дерево анализа полезности / матрица

Выбор из альтернатив (вариантов поведения) на основе последовательной оценки преимуществ каждой из них, а также вероятности получения этих преимуществ

Взвешенное ранжирование

Сравнение альтернативных предложений по единому набору критериев:

• покупка автомобиля;

• выбор колледжа;

• составление рейтинга кандидатов

Лучший, а то и единственный способ освоить все эти приемы – почаще применять их для решения самых разнообразных проблем. Для практики я очень советую вам собственный, проверенный временем подход: структурировать анализ проблем (событий, вопросов, ситуаций), обсуждаемых в прессе. В новостях без конца рассказывают о самых разнообразных проблемах, на которых вы можете практиковаться. И обязательно делайте это с карандашом и бумагой: это и увлекательно, и полезно. Вы наверняка заметите, как сложная многофакторная проблема раскрывается перед вами, словно по волшебству, позволяя проникнуть в самую суть и наметить варианты решения. Вот что такое настоящий структурный подход к анализу.

Еще хочу предупредить: старайтесь не увлекаться исключительно цифрами и подсчетами (скажем, вероятностями или относительными весами факторов). Крайне важно понимать, что именно эти цифры означают и чего мы стремимся достичь, анализируя их, – иначе они начнут диктовать нам свою логику. Но ведь цифры – всего лишь способ, инструмент для достижения целей, стоящих перед аналитиком, хоть без цифр этих целей часто и не достичь. Важно помнить об этом и постоянно быть начеку, чтобы не дать им увести нас от сути аналитической работы.

И еще несколько слов специально для преподавателей старших школ и высших учебных заведений. Вы имеете уникальную возможность – а возможно, и моральное обязательство – научить своих подопечных аналитическим приемам. Как я говорил в начале книги, в наших образовательных заведениях принято учить не объективному анализу, а субъективной защите одной из точек зрения. Смотреть на задачу с полной объективностью крайне сложно еще и в силу особенностей человеческого разума: как я объяснил в этой книге, мы интуитивно склоняемся к субъективному восприятию и действуем в соответствии с привычными предпочтениями и личными интересами.

Но субъективность вряд ли способствует поиску оптимального решения проблемы, и здесь многое зависит именно от преподавателей: вы можете научить школьников и студентов объективному подходу к анализу и поиску решения. И единственный известный лично мне способ достижения объективности в ходе анализа – структурирование работы, использование строгого подхода, который поможет взять под контроль разнообразные трюки нашего подсознания, досконально разобраться с проблемой и наметить варианты решения. Бесполезно призывать студентов да и вообще кого бы то ни было «сохранять объективность», если не дать необходимых для этого инструментов и знаний. Я искренне надеюсь, что вы сможете включить в свои учебные программы инструменты аналитического структурирования, представленные в этой книге.

Если вам нужна помощь в освоении описанных здесь приемов и инструментов или вы хотите получить информацию о программных продуктах, использующих эти приемы, или поучаствовать в семинаре на тему аналитического структурирования, обращайтесь по следующему адресу и телефонам:

Analytic Prowess LLC

3754 Osborne Drive

Warrenton, VA 20187

800-661-3921

540-349-3855

FrankBall@aol.com

Если вы знаете надежный прием структурирования информации, который не нашел отражения в этой книге, пожалуйста, расскажите мне о нем, чтобы эту информацию можно было включить в последующие издания книги. Буду также признателен за любые отзывы, позитивные и негативные, об опыте применения описанных здесь приемов в ходе анализа проблем. Если эти отзывы будут использованы в будущих изданиях, с приславшими их читателями свяжутся, чтобы получить их согласие на публикацию. Полное соблюдение прав и интересов вовлеченных лиц и организаций при этом гарантируется.

Решения к упражнениям

Упражнение 2

Вариант матрицы для составления рейтинга рискованных видов спорта

Шаг 1: впишите результаты индивидуальной или групповой работы в колонку «Рейтинг, составленный участниками».

Шаг 2: подсчитайте разность между цифрами в колонках «Реальный рейтинг» и «Рейтинг, составленный участниками» по каждому виду спорта.

Шаг 3: сложите полученные разности и запишите итоговую цифру под таблицей.

Наиболее точным нужно считать рейтинг, составленный тем из участников, у которого цифра в ячейке «Итого разница» получилась минимальной.

Упражнение 7

• Отвести некоторые зоны дорожки исключительно для одной из трех указанных групп пользователей.

• Предоставить членам трех указанных групп право использовать определенные зоны по очереди.

• Запретить пешеходам выходить на дорожку в наиболее активные часы рабочих дней (позволить пользоваться дорожкой только велосипедистам и любителям роликов).

• Арестовывать, штрафовать, задерживать тех, кто разбрасывает гвозди на дорожке.

• В качестве наказания заставлять тех, кто разбрасывает гвозди, в течение месяца ежедневно убирать дорожку.

• Публиковать данные о тех, кто разбрасывает гвозди на дорожке.

• Публиковать обращения к тем, кто пользуется дорожкой, с призывом фотографировать людей, которые не соблюдают нормы вежливости.

• Публиковать фотографии, имена и адреса нарушителей.

• Расширить дорожку, выгородить полосы для каждой из групп.

• Параллельно нынешней проложить новую асфальтовую дорожку, предназначенную исключительно для велосипедистов и любителей роликов.

• Расставить вдоль дорожки охранников, которые будут следить за соблюдением правил безопасности и вежливости, улаживать конфликты и выявлять нарушителей.

• Разместить большие и привлекательно выглядящие плакаты с правилами использования дорожки.

• Сформировать группу добровольцев, которые совместно с Управлением национальных парков изучат проблему, предложат варианты решения и будут следить за развитием ситуации.

• Расставить вдоль дорожки мусорные баки и метлы, чтобы можно было быстро убрать рассыпанные гвозди.

• Установить видеокамеры в тех зонах, где особенно часто происходят стычки между теми, кто пользуется дорожкой, выводить изображение с камер в офисы Управления национальных парков; направлять полицейских, работающих в Управлении, туда, где возникают конфликты или нарушения порядка.

• Использовать записи с камер видеонаблюдения для задержания тех, кто разбрасывает гвозди.

• Установить скоростные ограничения для велосипедистов и любителей роликов.

• Установить радары (с выводом информации в офисы Управления национальных парков) вдоль дорожки, чтобы выявлять, идентифицировать и задерживать нарушителей скоростного режима.

• Вообще запретить катание на дорожке на роликовых коньках.

• Выступать на телевидении и радио с призывами соблюдать правила вежливости на дорожке.

• Разместить в местной прессе статьи о происшествиях на дорожке и призвать всех, кто ею пользуется, к взаимной вежливости.

• Установить барьеры и специальное покрытие на асфальте, препятствующие катанию на роликах.

• Ежедневно по нескольку раз выпускать на дорожку специальные механические сборщики гвоздей.

• Обеспечить соблюдение правил использования дорожки: установить ограды и ворота, контролируемые сотрудниками Управления национальных парков.

• Позволить пешеходам носить с собой заостренные палки, чтобы разбираться с нарушителями.

• Позволить пешеходам стрелять в нарушителей из краскораспылителя.

• Предложить президенту Соединенных Штатов выступить с публичным обращением и призывом вести себя вежливо и соблюдать правила безопасности на дорожке.

• Предложить губернатору Виргинии выступить с публичным обращением и призывом вести себя вежливо и соблюдать правила безопасности на дорожке.

• Развесить вдоль дорожки плакаты и знаки юмористического характера, способствующие привлечению внимания к проблеме и призывающие пользователей дорожки соблюдать правила.

• Разрешить использовать дорожку исключительно одной из трех групп пользователей.

Нормы и правила

• Отвести некоторые зоны дорожки исключительно для одной из трех указанных групп пользователей.

• Предоставить членам трех указанных групп право использовать определенные зоны по очереди.

• Вообще запретить катание на дорожке на роликовых коньках.

• Установить скоростные ограничения для велосипедистов и любителей роликов.

• Разрешить использовать дорожку исключительно одной из трех групп пользователей.

Наказание нарушителей

• Арестовывать, штрафовать, задерживать тех, кто разбрасывает гвозди на дорожке.

• В качестве наказания заставлять тех, кто разбрасывает гвозди, в течение месяца ежедневно убирать дорожку.

• Публиковать данные о тех, кто разбрасывает гвозди на дорожке.

• Публиковать обращения к пользователям дорожки с призывом фотографировать тех, кто не соблюдает нормы вежливости.

• Публиковать фотографии, имена и адреса нарушителей.

Физические ограничения

• Расширить дорожку, выгородить полосы для каждой из групп.

• Установить видеокамеры в тех зонах, где особенно часто происходят стычки между пользователями дорожки.

• Установить барьеры и специальное покрытие на асфальте, препятствующие катанию на роликах.

Обеспечение соблюдения порядка

• Установить видеокамеры в тех зонах дорожки, где особенно часто происходят стычки, выводить изображение с камер в офисы Управления национальных парков, направлять полицейских, работающих в Управлении, туда, где возникают конфликты или нарушения порядка.

• Использовать записи с камер видеонаблюдения для задержания тех, кто разбрасывает гвозди.

Уборка дорожки

• Расставить вдоль дорожки мусорные баки и метлы, чтобы можно было быстро убрать рассыпанные гвозди.

• Ежедневно по нескольку раз выпускать на дорожку специальные механические сборщики гвоздей.

• Стимулировать соблюдение правил безопасности и вежливое поведение.

• Разместить большие и привлекательно выглядящие плакаты с правилами использования дорожки.

• Выступить на телевидении и радио с призывами соблюдать правила вежливости на дорожке.

• Разместить в местной прессе статьи о происшествиях на дорожке и призвать всех пользователей к взаимной вежливости.

• Развесить вдоль дорожки плакаты и знаки юмористического характера, способствующие привлечению внимания к проблеме и призывающие соблюдать правила на дорожке.

Неприменимые идеи

• Позволить пешеходам носить с собой заостренные палки, чтобы разбираться с нарушителями.

• Позволить пешеходам стрелять в нарушителей из краскораспылителя.

Краткосрочные меры

• Сформировать консультативную группу из четырех человек, в которую войдут по одному представителю каждой из трех основных групп, пользующихся дорожкой, а также представитель Управления национальных парков: члены группы изучат проблему, предложат варианты решения и будут следить за развитием ситуации.

• Установить временные периоды (часы, дни недели, месяцы), когда каждая из групп – пешеходы, велосипедисты, любители роликов – имеет право эксклюзивного пользования дорожкой, к примеру: понедельник, среда, пятница, 9:00–12:00 – только велосипедисты; вторник и четверг, 9:00–12:00 – только любители роликов.

• Запретить пешеходам выходить на дорожку в наиболее активные часы рабочих дней (6:30–9:00 и 16:00–18:30).

• Публиковать обращения с призывом фотографировать тех, кто не соблюдает нормы вежливости.

• Штрафовать нарушителей порядка, публиковать их имена, адреса и фотографии в газетах.

Альтернативные долгосрочные меры

• Расширить дорожку; отделить зоны, предназначенные исключительно для одной из трех групп пользователей.

Упражнение 10

Упражнение 11

Упражнение 12

Упражнение 14

Матрица «Симптомы и болезнь»

Матрица «Симптомы и болезнь» (процент пациентов с симптомами)

Матрица «Симптомы и болезнь» (процент заболевших)

Упражнение 15

Упражнение 16

Упражнение 17

Упражнение 18

Упражнение 19

Упражнение 20

Упражнение 21

Упражнение 25

Упражнение 26

Упражнение 36

Упражнение 37

Упражнение 38

Упражнение 39

Упражнение 40

Упражнение 41

Упражнение 43

Упражнение 44

Упражнение 46

Упражнение 47

Упражнение 49

Упражнение 50

Литература

Andriole, Stephen J. Handbook of Decision Support Systems. Blue Ridge Summit, PA: Professional and Reference Books, 1989.

В книге рассматриваются вопросы разработки прикладных систем поддержки принятия решений в государственных органах и промышленности.

Описывается подход (с. 63–78) к многофакторному анализу полезности, и предлагаются соответствующие программные продукты (DecisionMap, Expert Choice, Arborist), а также обсуждается использование дерева вероятности, диаграммы влияния (но только в контексте анализа вероятностей), дерева принятия решений.

Простым языком и с примерами объясняется теорема Байеса.

Balachandran, Savrojini. Decision Making: An Information Sourcebook. Phoenix: Oryx, 1987.

Объемная библиография по состоянию на 1987 год на тему анализа и принятия решений.

Baron, Jonathan. Thinking and Deciding. 2nd ed. Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1988.

Информативное издание для студентов, рассматривающее процессы мышления и принятия решений. Подчеркивается важность сравнения альтернативных гипотез и проверки их на соответствие фактам. Проливает свет на развитие и принципы теории ожидаемой полезности.

Bolles, Edmund. A Second Wae of Knowing: The Riddle of Human Perception. New York: Prentice-Hall, 1991.

Обсуждаемый в книге вопрос, существует ли объективная реальность, или все находится лишь в нашем восприятии, наводит на интересные размышления: «Мы не знаем, как работает восприятие, и даже понятия не имеем об этом». Автор приходит к выводу, что человек всегда инстинктивно стремится сфокусироваться на одной конкретной идее. Цитируется психолог Макс Вертеймер (1910): «Изолируйте элементы, разберитесь с правилами существования каждого из них, затем вновь соберите их в систему – и проблема решена», – и это прекрасно описывает цикл работы в дивергентном и конвергентном режимах в ходе анализа.

Brown, Rex V. Do Managers Find Decision Theory Useful? // Harvard Business Review. 1990. May – June. Pp. 78–89.

В книге обсуждаются результаты проведенных в крупных компаниях опросов, связанных с применением дерева принятия решений. Рассматривается влияние этого инструмента на деятельность компаний.

Campbell, Jeremy. The Improbable Machine: What the Upheavals in Artificial Intelligence Research Reveal About How the Mind Really Works. New York: Simon and Schuster, 1989.

Увлекательное сопоставление человеческого разума и компьютера (искусственного интеллекта). В книге обсуждаются нелогичные и необъективные суждения и ментальные установки, а также свойственное человеку стремление всему найти объяснение и рассматривать окружающий мир как совокупность причинно-следственных связей и закономерностей.

Daniel, Wayne W. Decision Trees for Management Decision Making: An Annotated Bibliography. Vance Bibliographies, Public Administration Serices, June 1979.

Перечень публикаций об использовании дерева решений.

De Bono, Edward. New Think: The Use of Lateral Thinking in the Generation of New Ideas. New York: Basic Books, 1968.

Монография о творческом подходе к принятию решений. «Латеральное мышление» рекомендуется для выработки альтернативных способов поиска закономерностей в рамках проблемы, что важно проделать, прежде чем приступать к поиску решения. Это еще один способ изменить формулировку проблемы.

Fishburn, Peter C. The Foundation of Expected Utility. Вoston: D. Reidel, 1982.

Техническое и вполне понятное объяснение теории ожидаемой полезности.

С. 1: в начале XVIII века математики Даниил Бернулли и Габриэль Крамер (Бернулли, 1738) выдвинули гипотезу о том, что рискованные финансовые решения должны оцениваться не на основе предполагаемого результата, а в контексте ожидаемой полезности этого результата. В течение последующих столетий другие мыслители развили эту теорию. В классической работе Леонарда Саважа по основам статистики (Саваж, 1954) была впервые предложена аксиоматизация субъективной ожидаемой полезности, и понятие личной или субъективной вероятности было объединено с концепцией ожидаемой полезности.

Gilovich, Thomas. How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life. New York: The Free Press, 1991.

Исчерпывающее описание механизмов, в силу которых логические рассуждения и процесс принятия решений идут наперекосяк, – и основа главы 1 моей книги.

Therbert, Theordore T., Ralph W. Estes. The Role of the Devil’s Advocate in the Executive Decision Process // Business Quarterly (Canada). 1981. Summer. Pp. 56–63.

В статье обсуждаются случаи применения приема «адвокат дьявола» для строгой оценки альтернатив в ситуации серьезного расхождения во мнениях.

Hicks, Michael J. Problem Solving for Business and Management. New York: Chapman & Hall, 1991.

Выдающаяся работа, которая заинтересует всякого, кто хочет глубже разобраться с разнообразными стратегиями решения проблем. Помимо прочего, в книге идет речь о поиске новых формулировок проблемы, мозговом штурме, синектике как методе коллективного поиска решения, дивергентном мышлении, групповой работе и склонности большинства из нас удовлетворяться первым же найденным решением.

Hunt, Morton. The Universe Within. New York: Simon & Schuster, 1982.

Еще один фундаментальный источник информации для главы 1 моей книги. Консолидирует и систематизирует все, что когнитивная наука накопила к 1982 году о том, как устроен и работает разум. В книге обсуждаются основные ментальные ловушки, приемы логического и нелогического рассуждения, «интеллектуальная возня», способность разума к адаптации, самокорректировке и распознаванию закономерностей. Речь также идет о влиянии предрассудков, проверке гипотез и творческом подходе.

Laplace, Marquis de. Philosophical Essay on Probability (translation of 1825 text). New York: Springer-Verlag, 1995.

Классическая работа Лапласа о вероятности.

С. 3–4: «…если ничто не указывает на то, что один из них (возможных исходов) более вероятен, чем другие… невозможно ничего уверенно утверждать о наступлении любого из них».

Machina, Mark J. Decision-Making in the Presence of Risk // Science. 1987. 1 May. Pp. 537–543.

Детальное обсуждение моделей ожидаемой и неожиданной полезности.

Magee, John F. Decision Trees for Decision-Making // Harvard Business Review. 1964. July – August. Pp. 126–138.

Объясняется роль дерева принятия решений в ходе определения альтернативных вариантов, оценки рисков, целей, финансовой выгоды, а также определения объема информации, необходимого для принятия инвестиционных решений.

Margolis, Howard. Patterns, Thinking, and Cognition. Chicago: University of Chicago Press, 1987.

Прекрасная работа, посвященная тому, какую роль в ходе анализа и принятия решений играет способность к распознаванию закономерностей. Обсуждаются ложные закономерности и иллюзии.

McCormick, John. The Wisdom of Solomon // Newsweek. 1987. 17 August. Pp. 62–63.

Содержательная статья, выявляющая существенные недостатки в типичных подходах большинства из нас к принятию решений.

McKim, Pobert H. Thinking Visually. Belmont, Calif.: Lifetime Learning Publications, 1980.

Увлекательная книга о том, как важно визуальное представление информации (рисунки, схемы, диаграммы и проч.) для эффективного решения проблем. Автор утверждает, что особенности устной речи накладывают ограничения на вербальное (не визуальное) мышление. Проводится прямая параллель между склонностью к поиску закономерностей и теорией гештальта (с. 9): «Гештальт есть непосредственно воспринимаемая группировка элементов». Подчеркивается важность (с. 67) изменения формулировок проблемы на начальном этапе работы: «Закономерность, или гештальт, которую вы замечаете в рамках проблемы, сильнейшим образом влияет на то, как вы будете пытаться эту проблему решить».

Mockler, Robert J. Computer Software to Support Strategic Management Decision Making. New York, Macmillan, 1992.

В книге обсуждаются разнообразные компьютерные программы, которые поддерживают процесс принятия решений на всех уровнях стратегического управления компанией. Некоторые из перечисленных программ особенно тесно связаны с теми инструментами, которые мы обсуждали в этой книге:

Decision Pad – взвешенное ранжирование;

Decision Aide II – взвешенное ранжирование;

BestChoice3 – парное ранжирование / взвешенное ранжирование;

Arborist – дерево принятия решений;

Supertree – дерево принятия решений;

Expert Choice – парное ранжирование / взвешенное ранжирование / дерево принятия решений.

Neustadt, Richard, Ernest May. Thinking in Time. New York: The Free Press, 1986.

Масштабная работа, посвященная критической роли, которую знание истории может сыграть в ходе подготовки и принятия обоснованных эффективных решений. Книга предназначается в первую очередь государственным должностным лицам, а также тем, кто работает с ними, анализирует и изучает их работу или пытается на них влиять; авторы описывают процессы принятия решений в американских государственных органах, чтобы проиллюстрировать подходы к изучению истории и использованию этого знания (хронология, временная последовательность, «распределение во времени»). Предлагаемые в книге подходы и выводы применимы к анализу проблем любого типа.

Nisbett, Richard, Lee, Ross. Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgment. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.

Информативный анализ недостатков человеческого мышления: в ходе решения проблем человек может оказываться одновременно и гениальным провидцем, и бездарным аналитиком. В книге речь идет о предубеждениях и «эффекте яркости».

Nutt, Paul C. Making Tough Decisions. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.

Детальное обсуждение процесса принятия решений, разных типов ошибочных суждений, а также способов управления группами, работающими над выработкой решения с целью преодоления этих ошибок. Речь идет и о том, как наши когнитивные способности, интерпретируемые на основе типологии Майерс – Бриггс (Myers – Briggs Temperament Indicators), обусловливают выбор предпочтительных подходов к решению проблем. Обсуждается прием взвешенного ранжирования, описывается способ использования дерева решений, особенно в контексте анализа чувствительности, а также коротко говорится о влиянии «эффекта яркости».

Ornstein, Robert. The Psychology of Consciousness. San Francisco: W.H. Freeman, 1972.

Научная работа о человеческом сознании. Рассуждая об автократии разума, автор цитирует коллегу (с. 4): «Увижу, когда поверю».

Ornstein, Robert. The Evolution of Consciousness: of Darwin, Freud, and Cranial Fire – The Origins of the Way We Think. New York: Prentice-Hall, 1991.

Увлекательнейший, местами провокационный рассказ об эволюции человеческого разума, описываемый как адаптивный, а не рациональный. Автор приходит к выводу, что наше «я», то есть сознание, играет довольно незначительную роль в общей деятельности разума. Относительно небольшая часть решений принимается осознанно: это те, что требуют тщательного анализа и выбора среди альтернатив. Автор утверждает, что по большей части наши ментальные реакции – автоматические и закрепляются в привычных рутинных процессах. Мы знаем, что у нас на уме? – но редко осознаем, что творится в уме. Обсуждается стремление подсознания к упрощению, схемы (установки), предубеждения, «эффект яркости», а также восприятие разумом имеющихся альтернатив.

Restak, Richard, M.D. The Brain Has a Mind of Its Own: Insights from a Practicing Neurologist. New York: Harmony, 1991.

Сборник статей автора о мозге и его функциях. Одно из эссе посвящено вопросу о том, кто, собственно, главнее: сознание или подсознание. Делая выбор в пользу последнего, автор приводит данные экспериментов, однозначно подтверждающие, что электрический разряд в мозге регистрируется примерно на треть секунды раньше, чем «хозяин» мозга осознает, что принял решение. Этот факт серьезно противоречит устоявшемуся мнению о том, что мы, люди, в момент принятия решения свободно выбираем из бесконечного числа вариантов.

Rivett, Patrick. The Craft of Decision Making. Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons, 1994.

Еще одно глубокое исследование процесса принятия решений. Обсуждаются недостатки человеческого подхода к рассуждению, сравниваются логика и здравый смысл, оцениваются возможные результаты следования собственной интуиции.

Robinson, Roxana. Georgia O’Keeffe: A Life. New York: Harper & Row, 1989.

Биография художницы.

Winson, David L. Group Power: How to Develop, Lead, and Help Groups Achieve Goals. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.

Обзор динамики отношений в малых группах и лидерских навыков.

Wisniewski, Mike. Quantitative Methods for Decision Makers. London: Pitman, 1994.

Поучительная книга, написанная ясным языком и предназначенная для вводного курса программы МВА на тему общих принципов количественных (математических и статистических) методов принятия решений. Включает упрощенное обсуждение вероятности (взаимоисключающие и взаимосвязанные события), принципов принятия решений в условиях неопределенности, возможностей применения дерева решений.

Примечания

Названия книг, которые содержатся в перечне рекомендованной литературы, приводятся здесь в сокращенном виде.

Глава 1

«…интеллектуальная возня»: Hunt, р. 136.

«Вот что пишет Ричард Рестак…»: Richard Restak, M.D. The Brain Has a Mind of Its Own. Harmony Books, 1991. Pp. 45–47.

«Удивительный пример…»: Kahn. The Codebreakers. Macmillan, 1973. P. 218.

«…термин предложил»: Simon. A Behavioral Model of Rational Choice // Quarterly Journal of Economics. 1995. Vol. 64. № 1.

«…эмоция оказывается настолько сильной»: Goleman. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books, 1995.

«В момент любой соматической реакции»: Gibbs. The EQ Factor // Time. 1995. 2 October. Pp. 60–68.

«Как пишет Лоренс Шайнберг»: Memories of Amnesia. Lathan, 1988; цит. по: Bolles, р. 60.

«Подлинной ценностью»: Эйнштейн, цит. по: Philip Goldberg. The Intuitive Edge: Understanding and Developing Intuition. J.P. Tarcher, 1983. Pp. 137, 155.

«Жители Оаху»: Walter Lord. Day of Infamy. Bantam, 1958. P. 72.

«Люди – особи, склонные к причинно-следственному мышлению»: Stephen Jay Gould. The Panda’s Thumb of Technology // Natural History. 1987. January. P. 14.

«…развеял этот миф»: David H. Freedman. The Aggressive Egg // Discover. 1992. June. Pp. 61–69.

«Большинство людей»: Hunt, р. 128.

«Исследования показывают»: Campbell, р. 14.

«Несмотря на неоднозначность»: Hunt, р. 145.

«Естественное (правдоподобное) рассуждение»: Hunt, pр. 137–138.

«Шестьдесят процентов»: William Raspberry. Judgment, Black and White // The Washington Post. 1994. 8 July. P. А23.

«Это мешает людям осознавать»: Donna Britt. For O.J., They Can’t Cross Color Line // The Washington Post. 1994. 24 June. P. D1.

«Самые ожесточенные споры»: Peter Cary. Death at Sea, U.S. // News and World Report. 1990. 23 April. P. 30.

«Кажется, что жить»: Gilovich, pр. 22–23.

«Мы предполагаем, что все»: Bolles, р. 103.

«Наше внимание перескакивает»: Bolles, р. 37.

«Наша склонность фокусироваться»: Peter Wason. The Importance of Cognitive Illusions // Behavioral and Brain Sciences. 1981. № 4. P. 356.

Faith and Conviction: A ‘Messianic Jew’ Raises the Banner for Christian Liberties: by Marc Fisher // The Washington Post. 1997. 21 October. Section D. Pp. 1–2.

«Замечательный пример»: статья в газете Organized Labor от 3 августа 1912 года; цит. по: Geoffrey Cowan. The People v. Clarence Darrow. Times Books, 1993. P. 483.

«Роберт Абельсон»: Robert P. Abelson. Beliefs are like possessions // Journal for the Theory of Social Behaviour. 1986. № 16. P. 222–250.

«Джорджия внезапно осознала…»: Bolles, р. 121.

«В тот день ей»: Bolles, р. 121.

Назад к Главе 2

Глава 5

«Велосипедная дорожка»: Steve Bates. Bike Trail Turns into Mean Street // The Washington Post. 1994. 15 May. P. А1.

Назад к Главе 6

Глава 6

«Навахо должен был»: Steve Sternberg. Tracking a Mysterious Killer Virus in the Southwest // The Washington Post. 1994. 14 June. P. 10 (Health section).

«Хронологическая последовательность»: Neustadt and May, р. 106.

«Нет сомнений, что косвенный опыт»: Neustadt and May, р. 232.

Назад к Главе 7

Глава 8

«Симптомы и болезнь»: Hunt, р. 185.

Назад к Главе 9

Глава 9

«В поисках эффективной формы»: Frank Swoboda. Groping Toward a Way to Share the Reins // The Washington Post. 1994. 11 December. P. Н10.

Назад к Главе 10

Глава 11

«Проблему… хорошо иллюстрирует»: Thomas W. Lippman. A Researchee’s Dream Find on U.S. POWs Turns into a Nightmare // The Washington Post. 1993. 25 April. P. А4.

«Отчаянная борьба»: Larry Van Dyne. Hit the Road, Mick // The Washingtonian.1995. January. P. 60.

«Я потрясен»: Van Dyne, р. 122.

«Но если поездить по местным дорогам»: Van Dyne, р. 114.

«Упражнение 28»: использованы материалы Каролин Уивер. Carolyn Weaver. The Chilling Case of Nurse 14 // Regardie’s. 1988. May. Pp. 92–100, 138–144.

«Джейн Болдинг была»: там же, с. 5 (комментарии).

«Упражнение 29»: основано на материалах следующих публикаций:

Cary Peter. Death at Sea // U.S. News and World Report. 1990. 23 April. Pр. 20–30;

Associated Press. Ex-Iowa Officer Reprimanded // The Washington Post. 1989. 29 October. P. А7;

Editorial. More Doubts About the Iowa // The Washington Post. 1989. 29 October. Р. В6;

Tyler Patrick, Molly Moore. U.S.S. Iowa Captain Calls Blast Deliberate // The Washington Post. 1989. 12 December. P. А7;

Associated Press. Prober Admits Error in U.S.S. Iowa Report // The Washington Post. 1989. 13 December. P. А18;

Reuters. Sailor Charges Navy Coverup in U.S.S. Iowa Probe // The Washington Post. 1989. 14 December. P. А22;

Reuters. Iowa Blast Was Deliberate // The Washington Post. 1989. 22 December. P. А13;

Molly Moore. Navy’s U.S.S. Iowa Probe Called Flawed // The Washington Post. 1990. 3 Marth. P. А14;

Page D.W. Sailors Mourned a Year after Blast // The Washington Post. 1990. 20 April. P. В7;

Associated Press. Skipper Faults U.S.S. Iowa Blast Probe // The Washington Post. 1990. 5 May. P. А5;

Rowe, James L., Jr. Sister Says Hartwig Is Vindicated // The Washington Post. 1990. 26 May. P. А3;

Tyler, Patrick. Scientists Dispute U.S.S. Iowa Finding // The Washington Post. 1990. 26 May. P. А3.

Назад к Главе 12

Глава 12

«Я хочу с этим немного поработать»: Tom Clancy. The Sum of All Fears. Berkley edition, 1992. P. 453.

«Упражнение 30»: основано на статье Джона Минтца. John Mintz. U.S. Contractors in Dogfight Over MiG Modernization // The Washington Post. 1994. 14 June. P. D1.

Назад к Главе 13

Глава 13

«По большей части концепции и шаблоны»: Hunt, р. 184.

«Кажется, людям не удается»: Campbell, р. 238.

«Судя по опыту»: Neustadt and May, р. 152.

«В ходе реализации программы»: Jessica Gaynor, Ph.D., Daniel Stern, Ph.D. Juvenile Firesetters. Part II: Effective Intervention // Firehouse. 1993. October. P. 52.

«Не думаю»: Warren Tute, John Costello, Terry Hughes. D-Day. London: Pan, 1974, P. 175.

Назад к Главе 14

Глава 14

«События легко поддаются»: Neustadt and May, р. 181.

«Лучше, чем ничего»: Neustadt and May, рp. 185–186.

Назад к Главе 15

Благодарности

Джону Шумо – за то, что 17 лет назад оказался блестящим наставником и помог отыскать новаторские и практичные приемы для проведения глубокого объективного анализа.

Ноэлю Фирту – за то, что пригласил меня участвовать в разработке и даже помогать в проведении отличного курса «Анализ международной безопасности» в Джорджтаунском университете. А еще за ценные предложения по повышению эффективности приемов аналитического структурирования, которые мы обсуждали со студентами, и за творческие идеи касательно этой книги.

Подполковнику в отставке Томасу Мюррею, чей блестящий интеллект очень помог мне на этапе изучения и отбора приемов аналитического структурирования. Он же показал мне, как лучше всего обучать этим приемам других. Особенная признательность за совместную работу с Ричардсом Хейером-мл., в ходе которой была создана матрица проверки гипотез, о которой идет речь в этой книге.

Карлу Веберу, управляющему директору издательства Times Business Books, – за то, что предоставил мне возможность издать мою книгу и мастерски, терпеливо, профессионально провел меня через этот непростой процесс. А самое главное – за его непоколебимую веру в ценность моей работы.

Нэнси Инглис и Люку Митчеллу из Times Business Books за мощную поддержку. Линн Андерсон за мастерскую редактуру текста.

Эту книгу хорошо дополняют:

Ловушки мышления

Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Чип Хиз и Дэн Хиз

Как не ошибаться

Сила математического мышления

Джордан Элленберг

Теория игр

Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни

Чип Хиз и Дэн Хиз

Голая статистика

Самая интересная книга о самой скучной науке

Чарльз Уилан

Сноски

Некоторые считают, что решение проблемы и принятие решения – два разных процесса. Они утверждают, что в ходе решения проблемы мы фокусируемся на всей проблеме и ее устранении, а принятие решения предполагает работу с конкретным вопросом, требующим решения. С точки зрения анализа я не вижу разницы между этими двумя процессами. В любом случае нужно собрать информацию и определить природу или суть проблемы или вопроса. Необходимо рассмотреть альтернативные решения; оценить возможные последствия выбранного решения. Аналитический процесс выглядит практически одинаково в обоих случаях. И использование приемов аналитического структурирования повышает эффективность этого процесса. Прим. авт.

Издана на русском языке: Кан Д. Взломщики кодов. М.: Центрполиграф, 2000.

Герберт Александер Саймон (Herbert A. Simon, 1916–2001) – американский ученый в области социальных, политических и экономических наук, один из разработчиков гипотезы Ньюэлла – Саймона, которая утверждает, что физическая символьная система имеет необходимые и достаточные средства для произведения базовых интеллектуальных действий в широком смысле.

Издана на русском языке: Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Александр Поуп (Alexander Pope, 1688–1744) – английский поэт XVIII века, один из крупнейших представителей британского классицизма.

Поход с оздоровительными и познавательными целями, который проходит по оборудованным и хорошо маркированным маршрутам, что позволяет самостоятельно выбрать себе путь следования, протяженность, сложность и содержание и не требует специальной подготовки и сопровождения проводника.

Третий по величине остров Гавайского архипелага, на котором расположена столица штата Гонолулу. Прим. перев.

Предубеждения и предположения взаимосвязаны: предположение порождает предубеждение, предубеждение формирует предположение. Хотя предположения и предубеждения имеют разную природу, они оказывают практически одно и то же влияние на наше мышление. Поэтому, говоря «предубеждение», я имею в виду и «предположение». Прим. авт.

Отсылка к роману Дж. Хеллера «Уловка-22». Сюжет построен на том, что существует некое правительственное постановление, о котором говорится только как об уловке-22, всякий, кто объявляет себя сумасшедшим с целью освободиться от военной обязанности, тем самым доказывает, что он не сумасшедший, так как такое заявление явно говорит о здравомыслии. Парадоксальная ситуация усугубляется множеством различных факторов бюрократического и морального характера, что превращает действие в абсурдистский фарс, построенный на перекликающихся и приумножающихся парадоксах.

Цитируется по двухтомнику Иоганна Питера Мюллера Handbook of Human Psychology, вышедшему в 1830-х годах. Прим. авт.

Кларенс Сьюард Дэрроу (1857–1938) – американский юрист и один из руководителей Американского союза гражданских свобод. Речь идет об одном из его громких дел – в 1911 году Американская федерация рабочей силы обратилась к нему с просьбой защищать братьев Джеймса и Джона Макнамар, обвиняемых во взрыве здания Los Angeles Times в Южной Калифорнии, в результате чего погиб 21 служащий. Дэрроу представил обвиняемых как героев рабочего движения, и американские труженики собрали непосильным трудом заработанные деньги для их защиты. Один из помощников Дэрроу предложил присяжному взятку и был пойман с поличным. В итоге защита разваливалась, и Дэрроу пришлось убедить братьев Макнамар признать свою вину. Самому Дэрроу было выдвинуто обвинение в попытке подкупа присяжных, и он предстал перед судом. В итоге он признал свою вину и дал обещание никогда не практиковать в качестве адвоката в Калифорнии.

Джорджия Тотто О’Кифф (Georgia Totto O’Keeffe, 1887–1986) – американская художница, член Американской академии искусств.

Издана на русском языке: Нойштадт Р., Мэй Э. Современные размышления. О пользе истории для тех, кто принимает решения. М.: Ad Marginem, 1999.

Предложенная ситуация вымышлена. Для целей иллюстрации обсуждаемых аналитических приемов я позволил себе описать операционные процессы не вполне точно. Прим. авт.

Вы наверняка подумали, что постановщик – мужчина, да? Это все наши ментальные установки. Прим. авт.

Росс Перо (Ross Perot, р. 1930) – американский бизнесмен, филантроп, консервативный политик и независимый кандидат на пост президента США в 1992 и 1996 годах.

Лидо Энтони «Ли» Якокка (Lido Anthony “Lee” Iacocca; р. 1924) – американский менеджер (управляющий), был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler.

Майкл Айснер, или Эйснер, (Michael Dammann Eisner, р. 1942) – с 22 сентября 1984-го по 30 сентября 2005 года был председателем самого большого медиаконгломерата – The Walt Disney Company, который включает в себя кабельную сеть с 14 миллионами пользователей и две видеопроизводящие компании.

Сэр Карл Раймунд Поппер (Karl Raimund Popper, 1902–1994) – австрийский и британский философ и социолог. Наиболее известен своими трудами по философии науки, а также социальной и политической философии, в которых он критиковал классическое понятие научного метода и энергично отстаивал принципы демократии и социального критицизма, которых он предлагал придерживаться, чтобы сделать возможным процветание открытого общества.

Этот прием разработали сотрудники ЦРУ Томас Мюррей и Ричард Хойер. Прим. авт.

Как оказалось, члены Совета сумели найти достаточно фактов и доказательств, на основе которых было принято решение о нецелесообразности полной вакцинации. Прим. авт.

Томас Лео Клэнси-младший (Thomas Leo Clancy Jr., 1947–2013) – американский писатель, работал в жанре технотриллера и описывал альтернативную историю. Известен благодаря детально проработанным с технической точки зрения бестселлерам, посвященным холодной войне и событиям после нее.

Издана на русском языке: Клэнси Т. Все страхи мира. М.: Эксмо, 2006. Прим. перев.

Бушель (англ. bushel) – единица объема, используемая в английской системе мер. Применяется для измерения сыпучих товаров, в основном сельскохозяйственных.