"Слабые"  руководители боятся в своём ближнем окружении умных сотрудников «вот, найму сильного сотрудника, он будет хорошо работать и займет мое место», – думает менеджер и окружают себя угодливыми работниками. Но эта логика в корне не верна как для бизнеса, так и для самого менеджера. Ибо, всё, что может такой "работник", это только поддакивать. "Сильные" же  руководители, рядом с собой, лакея держать не будут.

"Из всех способностей самая трудная и самая редкая - это умение управлять".
  (Соммери) 

Пять причин почему не нужно бояться брать лучших: 

От этого растет эффективность
Компания – это набор людей с разными навыками. Идеальный руководитель собирает их как пазл, изучая при этом, сильные и слабые стороны каждого. Для каждого проекта комплектуя свой состав исполнителей.

Одна из важных задач любого руководителя – понять, какие роли есть в компании и какие навыки для них нужны. И если он игнорирует человека с умениями, которые ему в данный момент необходимы, то поступает как минимум недальновидно.

Руководитель – это обслуживающий персонал
Корпоративный мир – это уже давно не пирамида, по которой все лезут вверх. Например, в Skyeng есть люди, которые получают зарплату больше управляющего, потому что решают более сложные задачи. А в Google космические зарплаты не у топ-менеджеров, а у тех, кто непосредственно пишет код AI-приложений. И это нормально.

Сегодня бизнес движется в сторону того, что руководители – это, в первую очередь, обслуга. Они должны помогать команде быть более эффективной, выбирать верную стратегию и находить нужные ресурсы.

Руководитель и его сотрудник выполняют разные задачи
Работа программиста в компании Skyeng – писать качественный код, а работа его начальника – нанимать новых программистов, решать их проблемы, собирать требования к продукту, обеспечивать заказы и контролировать качество выполнения. Хороший программист – зачастую плохой руководитель и наоборот. Это просто разные сферы деятельности, поэтому глупо одному бояться, что второй его подсидит. То же самое относится почти к любому виду деятельности.

Для руководителя эффективность его команды важнее личной
Странно хвалить начальника за то, как он нанимал людей, если вместе они ничего не сделали. Зато в случае успеха все очки, которые заработал каждый сотрудник в отдельности, также пойдут в копилку руководителя. Поэтому главная задача управленца – искать сильных людей, тащить их в свою команду и всеми возможными способами удерживать.

Рядом с сильными мы учимся быстрее
Это как в физике: если поставить холодный стакан рядом с горячим, он быстро нагреется. Например, когда руководитель берет в команду сильного программиста, он может опасаться, что тот переделает сложившуюся архитектуру кода.

А можно сделать элегантно: поставить ему задачу разработать новую архитектуру, сославшись на собственную занятость, и дальше внимательно смотреть за процессом. В итоге эффективность команды вырастет, руководитель научится новому, а амбиции программиста будут удовлетворены.

Встречаться с сотрудниками на 2-3 уровня ниже себя
Как только руководитель начинает уделять больше внимания кому-либо из сотрудников, которые находятся на уровень ниже, появляются проблемы. Во-первых, подчиненные теряют надежду занять эту управляющую должность, а во-вторых, вы расслабляетесь, ведь «я занимаю сильную позицию, попробуй меня убери».

Это контрпродуктивно. Поэтому нужно встречаться не только с руководителем отдела, но и двумя-тремя его подчиненными. Это подстегивает конкуренцию, вовлекает в работу всю команду и дает мне возможность убедиться, что руководитель (отдела) соответствует тому месту, которое занимает.

Искать лучших внутри компании
Самое плохое для руководителя – замыкаться на тех, кто находится на уровень ниже. Необходимо встречаться с теми, кто глубже. Например,  вы  узнали, что у нас есть очень классный специалист, поговорили с ним, а потом позовите его начальника и спросите, почему он его недооценивает и дает мало ответственности.

Участвовать в финальных собеседованиях
Например, руководитель компании Skyeng когда сотрудники по персоналу проводят собеседования, часто на финише просит показать ему трех лучших кандидатов. Если они откровенно слабые, значит, либо поиск был посредственным, либо сильных специально устранили. И здесь следует делать два вывода: 1) искать дальше; и 2) как поступить с руководителем который специально "не пропускает" сильного специалиста наверх и, на сколько он это делается системно? Ведь, такой руководитель по персоналу не способствует прогрессу компании, а на оборот - сдерживает его.